Di posting terakhir, saya sudah berbicara tentang bagaimana mengontrol perubahan, mengapa ada kebutuhan untuk mengubah sesuatu, dan yang terpenting, bagaimana orang memandang inovasi yang akan datang pada mereka. Anda dapat membacanya di sini . Hari ini kita akan berbicara tentang pendekatan praktis untuk mengatasi berbagai reaksi terhadap perubahan dari tim.
Terakhir kali kita berbicara tentang fakta bahwa orang bereaksi berbeda terhadap perubahan, dan reaksi ini tidak selalu positif. Namun, penolakan dapat diatasi dengan membantu karyawan mengadopsi aturan baru.
Jika Anda melihat lebih dekat model Kübler-Ross yang telah kita bahas di posting terakhir, Anda dapat membagi urutan reaksi manusia menjadi tiga tahap besar:
- Pencairan, atau penghancuran negara lama
- Gerakan, atau mencari metode baru untuk berpikir dan bekerja
- Membekukan, atau memperbaiki pola dan prinsip kerja yang terbentuk
Untuk berpindah dari teori ke praktek, mari kita lihat model John Cotter. Untuk implementasi perubahan yang mudah, Kotter menyarankan 8 langkah berikut dalam kerja tim:
- Ciptakan rasa membutuhkan
- Bentuk tim yang terdiri dari orang-orang yang berpikiran sama
- Merumuskan visi baru
- Sebarkan visi baru
- Hilangkan rintangan
- Cepat raih hasil pertama
- Mengamankan Kesuksesan
- Mengamankan perubahan budaya perusahaan
Empat poin pertama dari skema tindakan ini masuk ke dalam ruang “Unfreeze” dan membantu memberikan dorongan positif pada reaksi manusia, untuk menciptakan perasaan bahwa perubahan tersebut benar-benar bermanfaat.
Langkah 5 sampai 7 membantu mengarahkan "Gerakan" ke arah yang kita butuhkan, menciptakan perasaan perubahan positif dalam tim dan setiap karyawan secara individu, dan terakhir, langkah 8, hanya mengacu pada "Beku" dan menyiratkan adopsi oleh perusahaan dan timnya yang baru negara bagian.
Tahapan menerapkan perubahan
1. Perasaan membutuhkan
Langkah pertama sangat penting, dan ini melibatkan komunikasi aktif di dalam perusahaan. Untuk melunakkan pukulan emosional dari perubahan yang akan datang, Anda perlu memberi tahu tim, membicarakan keuntungan dari perubahan yang akan datang.
Misalnya, ketika perusahaan berganti pemilik atau manajemennya pergi, orang-orang mulai khawatir. Jika tidak ada penjelasan dan klarifikasi yang mengikuti dari pimpinan, mereka sendiri akan mengisi yang tidak diketahui dengan emosi negatif. Beginilah rumor dan spekulasi muncul. Semua orang perlu memahami bahwa tanpa perubahan yang akan datang itu akan menjadi lebih buruk.
Sedangkan komunikasi tidak harus verbal, yang utama adalah menciptakan pesan yang cerah untuk tim. Misalnya, ketika Alexander Agung mendarat di pantai Fenisia, dia memerintahkan semua kapal untuk dibakar. Para prajurit, yang takut dengan keunggulan jumlah musuh, masih mengingat rencana mundur. Membakar kapal adalah sinyal kepada tentara bahwa tidak ada lagi rute pelarian, jadi yang ada hanya kemenangan atau kematian yang bisa dipilih.
2. Sebuah tim yang terdiri dari orang-orang yang berpikiran sama
Manajer memimpin perubahan, tetapi tanpa tim yang terdiri dari orang-orang yang berpikiran sama, akan sangat sulit untuk mengatasi implementasinya. Anda perlu menemukan sekelompok orang yang mendukung perubahan dan bekerja dengan mereka. Ini bukan hanya tentang pemimpin - Anda perlu mencari orang yang berpikiran sama di berbagai tingkatan sehingga nantinya mereka dapat mendukung perubahan dan menjadi teladan bagi orang lain.
3-4. Membentuk dan menyebarkan visi bersama
Sangat sering orang melihat pada hal yang sama, mengatakan kata-kata yang sama, tetapi memiliki arti yang berbeda. Setiap karyawan juga dapat melihat masa depan setelah perubahan dari sudut pandangnya sendiri. Untuk berhasil, Anda perlu membentuk satu visi dan menyampaikannya kepada semua orang. Dan di sini, tim yang terdiri dari orang-orang yang memiliki pandangan positif tentang transformasi yang akan datang membantu dengan sangat baik. Lagi pula, Anda tidak mungkin bisa berbicara secara pribadi dengan setiap karyawan di organisasi besar. Dalam praktiknya, perusahaan besar bahkan sering mengalokasikan posisi Penginjil TI, tetapi dalam kasus kami dia akan bekerja untuk audiens internal, bukan audiens eksternal.
5. Menghilangkan rintangan
Setelah meninggalkan status Quo yang ada, pengenalan ide-ide baru pasti akan menunggu kendala. Tugas kepala / manajer adalah menghilangkan hambatan tersebut secepat mungkin. Untuk melakukan ini, Anda perlu memantau dengan cermat proses perubahan dan melacak keefektifannya.
Dan bahkan jika segala sesuatunya berjalan lancar (yang biasanya tidak terjadi), masih ada orang di setiap perusahaan yang menolak perubahan. Di bawah ini kita akan berbicara tentang memotivasi orang-orang ini dan bekerja dengan mereka.
6. Hasil pertama
Ini adalah poin yang sangat penting di mana keberhasilan perubahan sangat bergantung. Faktanya adalah seseorang tidak bisa menahan perhatiannya untuk waktu yang lama. Dan jika kita telah menyusun proyek besar dengan perubahan yang berlangsung selama satu tahun, dalam sebulan antusiasme orang-orang yang berpikiran sama akan mereda jika tidak didukung secara aktif. Dan untuk perubahan ini harus didukung oleh kemenangan dan prestasi menengah.
Oleh karena itu, pemimpin yang bijak menetapkan panggung untuk kesuksesan pertama yang cepat bahkan sebelum perubahan dimulai, karena kesuksesan yang cepat menginspirasi tim dan memotivasi tim untuk bergerak maju lebih aktif. Bukan suatu kebetulan bahwa dalam permainan komputer tidak sulit untuk mencapai prestasi di level pertama. Jika tidak, game tidak akan menarik kami lebih dari perubahan yang berkepanjangan dan tidak dapat dipahami di tempat kerja.
7. Mengamankan Kesuksesan
Harus diingat bahwa setiap perubahan adalah jalan keluar dari zona nyaman Anda. Jika seseorang berhasil melalui siklus pelatihan, mulai berpikir dan bertindak dengan cara baru, dan mencapai tujuannya (mungkin berbeda untuk setiap karyawan), maka perubahan tersebut dievaluasi secara positif dan menjadi bagian dari kenyataan baru. Tetapi jika Anda membiarkan orang tersebut masuk ke dalam "Zona Panik", ketidaknyamanan yang meningkat dapat menyebabkan kemunduran dan penolakan untuk berubah.
Untuk mengkonsolidasikan keberhasilan perubahan, setiap orang harus berada di koridor antara tugas yang mudah dan sulit, sehingga inovasi mengarah pada perluasan zona nyaman dan pertumbuhan pribadi karyawan.
Buku “The Thousand Faced Hero” mengupas skema perkembangan pahlawan dalam berbagai karya sastra. Jadi, semua dongeng berkembang sesuai dengan template yang sama. Pahlawan menerima tantangan, dan menolaknya dan tetap dengan miliknya, atau menerimanya dan, mengatasi rintangan, mendapatkan pengetahuan baru, kembali ke rumah dengan pengalaman baru.
Pola ini bisa diikuti saat menerapkan perubahan. Dengan menawarkan untuk memilih jalan perubahan, kami membantu seseorang tumbuh dan mencapai tingkat kesadaran diri yang baru. Dalam hal ini, dia akan senang dengan kenyataan baru. Agar hal ini terjadi, perlu untuk membuat tujuan yang menarik, membantunya memutuskan jalan ini dan tidak membuat perubahan terlalu kuat dan sulit bagi setiap peserta dalam proses tersebut.
8. Konsolidasi perubahan budaya perusahaan
Setelah perubahan dilakukan, tujuan kami adalah untuk memperkuatnya dalam budaya perusahaan. Hal ini dapat dilakukan melalui standar dan proses perusahaan yang baru, serta sistem penghargaan dan motivasi yang dimodifikasi. Memiliki aturan kerja yang jelas membantu perusahaan mencapai tingkat kematangan yang baru dan tidak akan membiarkan kemunduran ke cara kerja lama.
Hal utama adalah menemukan cara terbaik
Dengan pendekatan yang tepat, karyawan di sebuah perusahaan mau tidak mau akan merangkul realitas dan model baru, dan perubahan menjadi bagian dari jalan baru. Namun, tidak mudah untuk menerapkannya dalam praktik. Di posting berikutnya, saya akan membagikan beberapa model manajemen perubahan yang terbukti dapat diterapkan untuk berhasil bahkan ketika orang menunjukkan penolakan yang signifikan. Secara khusus, kami akan menganalisis "roda perubahan", menyeimbangkan proses yang berbeda dalam perjalanan transformasi perusahaan, serta prinsip-prinsip bekerja dengan motivasi dan pendekatan yang sempit untuk implementasi perubahan.