Pada suatu waktu, dalam upaya mempersingkat waktu ke pasar, kami berhasil mencoba dan menerapkan berbagai praktik Agile. Seperti yang diharapkan, yang paling layak dari mereka adalah SCRUM.
Pada awal tahun 2020, kami mulai mengukur SCRUM, mempelajari kerangka kerja LeSS, dan membangun proses interaksi offline, tetapi pandemi membuat penyesuaiannya sendiri: pada bulan Maret kami dipindahkan ke format kerja jarak jauh. Saya harus segera membangun kembali semuanya.
Di bawah potongan, kami akan memberi tahu Anda tentang tugas apa yang harus kami selesaikan, bagaimana alat SCRUM dan LeSS membantu kami dalam hal ini, dan apa hasilnya.
Penurunan penjualan offline
Tentu saja pandemi tersebut berdampak pada kinerja bisnis. Dealer, di mana pelanggan datang untuk membeli mobil secara kredit, tutup, dan penjualan kami menurun.
Tetapi tidak ada waktu untuk khawatir: untuk membangun bisnis dan membantu mitra, kami mentransfer interaksi dengan klien secara online.
Akan online dalam satu hari?
Pada awalnya (sebut saja saat ini "sebelum pandemi") seluruh tim duduk bersama, sebuah papan fisik dengan tugas-tugas digantung di dinding, dan perencanaan serta retrospektif berlangsung di kantor "di balik pintu tertutup". Kami hanya mencoba mengikuti Manifesto AGILE dan Panduan SCRUM.
Namun seiring berjalannya waktu, tim tersebut mulai berkembang. Tim pengembangan Moskow kami diikuti oleh orang-orang dari Samara. Ini membuat beberapa penyesuaian pada dunia mapan dan didorong untuk menemukan solusi. Jadi, kami mulai lebih sering menggunakan konferensi video dan Skype for Business, dan untuk sehari-hari kami meletakkan webcam di dekat papan fisik. Tetapi meskipun fakta bahwa tim tersebut didistribusikan antara Moskow dan Samara, pada kenyataannya, tim tersebut tetap offline.
Kami memiliki kesempatan untuk menggantungkan aturan interaksi yang terlihat jelas dan membantu dalam pekerjaan kami (misalnya, aturan untuk perencanaan, harian, perawatan, retro). Semua orang bisa memperhatikannya.
Ini tidak terjadi secara online dan kami harus mencari pendekatan lain untuk menggunakan praktik / alat terbaik.
ITU sama sekali bukan Flex
Ternyata ini bukanlah proses yang sepele. Bank telah secara aktif dan untuk waktu yang lama mengerjakan transisi ke kantor-Flex, yang memungkinkan mayoritas untuk online tanpa rasa sakit. Tetapi TI adalah dunia yang terpisah: sulit bagi kami untuk membawa ultrabook tipis 13 "dan pergi bekerja di kafe, kami membutuhkan komputer produktif yang kuat, monitor diagonal yang besar dan, lebih disukai, setidaknya dua buah.
Apa yang dapat kami katakan tentang kemampuan untuk terhubung dari jarak jauh ke server - keamanan informasi di bank mana pun sangat penting, tetapi ini membutuhkan persetujuan tambahan, pengaturan, penggunaan kriptografi, dan sebagainya.
Dan, tentu saja, faktor manusia tidak bisa diabaikan. Ya, profesional IT suka duduk diam, kebanyakan dari mereka senang bisa bekerja dari rumah sambil duduk di lingkungan yang nyaman, tapi komunikasi personal adalah sesuatu yang sangat kurang. Pertanyaan yang sebelumnya bisa dengan mudah diselesaikan dengan bertukar beberapa kata dengan kolega dalam format komunikasi melalui Skype, Slack menjadi lebih sulit untuk diselesaikan.
Misalnya, bagaimana cara menyampaikan dan mengangkat, bagaimana memoderasi percakapan dengan begitu banyak peserta? Offline itu terjadi secara organik, karena semua orang melihat satu sama lain, dan secara online kami langsung kehilangan semua non-verbal.
Untuk mengatasi masalah dengan moderasi, kami menyarankan hal-hal berikut: setiap karyawan bergiliran (selama dua hari) menjadi pemimpin rapat harian scrum. Dengan demikian, setiap orang dapat merasakan kompleksitas komunikasi “dari sisi lain” dan memahami bagaimana berperilaku lebih baik dalam diskusi online sehingga semua peserta merasa nyaman.
Selain itu, kami memecahkan masalah "diam": ketika tidak jelas siapa yang harus menjawab pertanyaan yang ditujukan kepada tim secara keseluruhan (tim terdiri dari lebih dari 50 persen karyawan baru yang pasti menghadapi ketidaknyamanan dalam situasi seperti itu). Dalam hal ini, moderator menyapa salah satu nama peserta dan menanyakan pendapatnya. Dengan demikian, “orang tua” tidak menutupi dirinya sendiri saat mengambil keputusan, dan karyawan baru dapat berbicara dengan nyaman.
Dan sebaliknya: kami telah mengusulkan "kata berhenti" yang menghentikan diskusi yang berlarut-larut dan di luar topik. Ketika seseorang mengatakan "falafel", semua orang harus tutup mulut, tutupi masalah yang membutuhkan diskusi terpisah lebih lanjut, dan kembali ke topik pertemuan.
Transisi lancar ke "online penuh"
Transisi ke "online penuh" dimulai dengan cukup lancar: pada awalnya, kami melakukan semua rapat yang tetap bertatap muka dengan online - perencanaan, harian, perawatan, tinjauan sprint, retrospektif. Semua komunikasi dilakukan melalui Skype for Business (untungnya, sudah lama diperkenalkan di bank).
Pertanyaan selanjutnya adalah apa yang harus dilakukan dengan papan fisik. Kami dengan cepat mengambil keputusan bahwa JIRA memungkinkan kami membuat papan tulis online dengan visualisasi serupa tanpa banyak kesulitan. Solusi ini ada di permukaan, karena kami telah menggunakan JIRA sejak lama untuk memelihara Product Backlog dan Sprint Backlog. Untuk kenyamanan umum, presenter mengambil alih transfer stiker dari WIP ke SELESAI, yang menyiarkan papan di Skype for Business.
Retrospektif
Yang paling sulit, mungkin, ternyata diterjemahkan ke dalam retrospektif online. Dalam dunia pra-pandemi, mengadakan retrospektif adalah seluruh ritual - latihan yang disiapkan, membalik gambar, membeli donat / pizza / permen - ada banyak ruang untuk imajinasi. Kami mencoba menggunakan segalanya untuk menjaga tim tetap sehat dan ramah. Oleh karena itu, ketika beralih ke online, ternyata alat untuk acara SCRUM tersebut tidak begitu banyak. Kami mencoba banyak alat: IdeaBoardz, Miro, Mural, FunRetro, dan beberapa lainnya.
Hasilnya, kami memilih TeamRetro. Ini adalah platform yang nyaman dengan kemampuan untuk mengirim hasil retro ke surat atau ke saluran yang diinginkan di Slack, serta, dengan chip dan "barang" lainnya. Fungsinya sangat mirip dengan banyak platform lain, tetapi intinya adalah nuansa yang sangat menyederhanakan pekerjaan: melakukan voting, menyiapkan kartu, mekanisme pengelompokan otomatis. Secara umum, kami menyukainya.
Komunikasi dengan mitra
Ngomong-ngomong, tentang Slack: dengan transisi ke "online penuh", saluran komunikasi ini telah menemukan kehidupan kedua bagi kami. Kami menghubungkan mitra kami dengannya untuk mendiskusikan dan segera menyelesaikan masalah, serta tim lain yang bekerja dengan kami pada satu produk dalam LeSS, dan merevisi struktur saluran agar tidak mencampur masalah bisnis dengan masalah atau lingkungan pengembangan.
Saya juga harus mencari alat interaksi dengan mitra: Trello - untuk menganalisis bug dan peningkatan di sisi mitra, Slack - untuk interaksi operasional dan menjawab pertanyaan 24/7, ZOOM, Skype - untuk rapat.
Semua perbaikan dan bug di sisi mitra / kontraktor ditambahkan ke Trello untuk memantau status mereka. Kami memiliki 8 kolom: "Baru", "Dalam proses", "Selesai", "Tes", "Menunggu Prod", "Prod", "Selesai (tidak perlu dihapus)", "Tahan". Status ini memungkinkan Anda melacak lokasi tugas sekarang, serta segera memberi tahu insiden baru. Baik kami dan mitra memiliki akses ke Trello, jika ada perubahan status, pemberitahuan dikirim ke surat.
Dengan beralih ke online, semakin sulit bagi analis bisnis untuk mengumpulkan informasi. Tidak selalu mudah untuk mengatur pertemuan Skype, dan korespondensi melalui surat memakan waktu terlalu lama. Akibatnya, proses perolehan data menjadi kurang efisien dan mulai memakan waktu lebih lama dibandingkan offline.
Saya harus memperkenalkan konferensi Zoom dan Skype reguler dengan pengguna akhir, dengan pelanggan kami (dalam hal ini, dealer mobil). Mereka meraba-raba layar komputer kami, menjelaskan dengan jelas apa masalah mereka. Berdasarkan penjelasan yang diterima, analis bisnis menarik kesimpulan dan membangun proses bisnis.
Pengembangan dan pembagian online menjadi beberapa tim
Saat online, perlu untuk memisahkan cerita dalam Product Backlog dan Sprint Backlog dengan jelas. Oleh karena itu, kami memutuskan untuk membagi karya dengan sejarah menjadi fase "Penemuan", "Pengiriman", "On Prod".
Ini adalah contoh fase Penemuan yang dilakukan dalam sprint. Berdasarkan hasil tahap ini, keputusan dibuat apakah akan pergi ke "Penyampaian" atau membiarkan ide tidak terealisasi.
Scalable SCRUM (LeSS) membutuhkan kerja yang terkoordinasi dari beberapa tim dalam satu produk, yaitu layanan pinjaman mobil. Menguji hipotesis, mengembangkan dan mengoptimalkan begitu banyak fitur tidak mungkin dilakukan dengan upaya satu tim. Empat tim Scrum sebenarnya terbentuk secara online selama pandemi, tapi itu cerita lain juga.
Semua tim sedang mengerjakan produk Kredit Mobil. Aplikasi online adalah salah satu fiturnya. Tim terlibat dalam pengembangan API untuk integrasi dengan perangkat lunak / mitra CRM untuk menerima aplikasi dan memproses transaksi kredit, pengembangan dan implementasi layanan dan layanan baru untuk klien (misalnya, "Perpanjangan CASCO online", "Penurunan tarif untuk pinjaman online"), integrasi dengan sistem eksternal untuk mengoptimalkan proses pengisian data oleh klien, misalnya, dengan layanan ESIA. Semua tugas ditujukan untuk meningkatkan corong aplikasi dan mengubah aplikasi menjadi pinjaman. Tim memiliki KPI komersial yang sama, jadi semua orang tertarik melakukan apa yang akan membawa hasil.
Tim bekerja tidak hanya pada fitur baru dan peningkatan proses, tetapi juga terus-menerus membuat perubahan pada peningkatan yang sudah diterapkan, memperbaiki bug baik dari "Penjualan" dan "Uji".
Hasil online selama 3+ bulan
Menguji
Dalam tim penguji, prioritas bergeser ke tugas karena peningkatan kecepatan pengembangan layanan online. Dalam hal ini, pada awal pandemi, terjadi serbuan kecil, tetapi kemudian bebannya mendatar.
Secara umum, selama pandemi, jumlah tugas tidak berubah secara signifikan, tetapi dimungkinkan untuk mendistribusikan beban sepanjang hari. Misalnya, bekerja dengan waktu istirahat yang lebih lama, memperpanjang hari kerja.
Perkembangan dari
Cukup sulit bagi kami untuk menilai kinerja kami. Awalnya, kami hanya memiliki lima orang di tim pengembangan. Lebih tepatnya, bahkan empat setengah, karena salah satu peserta dibebani sebagian dengan masalah administrasi.
Dalam tiga bulan, kami merekrut lima orang lagi - oleh karena itu, perbandingan hasil "sebelum" dan "setelah" harus dilakukan dengan mempertimbangkan peningkatan jumlah anggota tim dan waktu yang dihabiskan untuk pelatihan, adaptasi, dan pencelupan dalam kondisi baru.
Tapi kami memiliki metrik bagus yang disebut pencapaian tujuan sprint. Sebelumnya (beberapa saat sebelum Juni), kami berhasil mengatasi hanya satu dari tiga tujuan yang direncanakan, dan di bulan Juli kami mencapai 90 persen.
Indikator penting lainnya adalah menyelesaikan masalah terkait peliputan utang teknis: refactoring, memperbaiki implementasi yang kurang optimal, dan sebagainya. Jika tim terlalu banyak bekerja, tidak ada waktu untuk mengalokasikan untuk ini, dan semuanya diletakkan di pembakar belakang.
Selama satu setengah hingga dua bulan terakhir, kami telah berhasil menyelesaikan banyak masalah seperti itu: kami telah meninggalkan warisan di banyak tempat dan bahkan dapat sepenuhnya menulis ulang sesuatu, menggunakan teknologi baru (misalnya, React).
Dalam 5 bulan sebelum pandemi, kami membuat 146 cerita / tugas / bug. Selama 3 bulan dalam isolasi, kami membuat 198 cerita / tugas / bug. Setelah online, tim tidak hanya tidak kalah dalam efisiensi, tetapi sebaliknya, menjadi lebih fokus dan produktif.