Pendahuluan
Pembaca yang budiman, dalam pandangan saya tentang dunia ada 48 demotivasi yang mempengaruhi kerja karyawan perusahaan. Dan, karena setiap orang itu unik, beberapa demotivasi dapat memiliki pengaruh yang kuat padanya, yang lain berarti, dan beberapa bisa jadi hampir tidak terlihat. Oleh karena itu, penomoran demotivasi sama sekali tidak mencerminkan kekuatan dan dampak mereka terhadap karyawan. Itu hanya penomoran.
Sekarang Anda akan melihat demotivasi nomor 1 dalam daftar saya. Setelah beberapa waktu saya akan memposting yang kedua, lalu yang ketiga,…. Ketika Anda membiasakan diri dengan semuanya, semua orang akan dapat menentukan prioritas yang benar untuk diri mereka sendiri dan memilih mana yang akan menjadi yang pertama, yang akan di urutan kedua, dan seterusnya.
Jadi, mari kita mulai serinya. Selamat membaca!
Covid-19 ... Karantina ... Krisis ... Perusahaan tutup ... Anggaran dipotong ...
Karyawan melihat semua ini. Mereka melihat kontraksi. Mereka melihat perusahaan mulai gencar memantau anggaran. Mereka melihat perusahaan besar meninggalkan pasar.
Bagaimana perasaan karyawan ketika mereka melihat semua ini? Mereka merasakan bahaya dan ketakutan. Mereka mulai meragukan perusahaan mereka. Perusahaan itu mungkin besar, terkenal, terkenal, tapi itu kemarin, dan sekarang ada ketidakstabilan di depan. Siapa yang tahu bagaimana semuanya akan berubah besok? “Di sini, Ivan Sergeevich juga bekerja di sebuah perusahaan besar kemarin. Dan hari ini dia sedang mencari pekerjaan baru ... ”- begitulah cara karyawan berpikir.
Karyawan melihat bagaimana orang dibiarkan tanpa penghasilan
Perusahaan memangkas biaya. Beberapa mengirim orang dengan biaya sendiri, yang lain memecat mereka. Spesialis yang tidak lagi relevan di lokasi terpencil (manajer kantor, administrator, manajer kebersihan, pelayan, ...) - pulanglah. Perusahaan mulai memikirkan kembali proses bisnis mereka dan mengoptimalkannya. Dalam pengoptimalan tersebut, fungsi yang:
- mereka tidak dibutuhkan untuk waktu yang lama dan tidak memiliki nilai apapun;
- bisa diotomatiskan.
Karenanya, orang yang menjalankan fungsi ini dipecat.
Orang-orang takut
Di satu sisi, informasi tersebar: "PHK besar-besaran telah mencapai x%", dan di sisi lain: "perusahaan telah menangguhkan pencarian kandidat baru sebesar y%". Mereka merasa takut, mereka sedang stres. Hampir saja, dan manajer akan memanggil mereka dan menginformasikan tentang penghentian kerja sama.
Ini mengarah pada apa?
Orang-orang kehilangan antusiasme dan produktivitas menurun. Pertama, ini adalah respons alami tubuh terhadap rasa takut, stres, dan tekanan. Seorang karyawan, terutama pekerja intelektual, tidak dapat bekerja secara efektif dalam keadaan ini. Dia cepat lelah, energinya berkurang, dia tidak bisa berkreasi. Dia tidak bisa mengumpulkan pikiran dan berkonsentrasi. Kedua, mengapa repot-repot jika perusahaan bangkrut besok, jika saya dipecat besok, jika perusahaan tidak membayar saya? Jika karyawan itu tidak terlalu terlibat sebelumnya dan sebelumnya mencoba menghindari pekerjaan, sekarang dia memiliki alasan dan argumen yang bagus untuk ini. Yang dengan senang hati akan dia manfaatkan.
Dan semua ini terjadi selama krisis !!! Pada saat Anda perlu memobilisasi dan meningkatkan efisiensi Anda! Apakah Anda memahami absurditas dan kesedihan situasi? Ketika perusahaan perlu meningkatkan efisiensinya untuk bertahan hidup, orang menurunkan efisiensinya. Ini memperburuk situasi dan mengarah pada konsekuensi logis.
Siapa yang harus disalahkan atas situasi ini?
Mari kita mulai dengan karyawan. Apakah mereka harus disalahkan? Apa yang menjadi dasar kesimpulan mereka? Tentang apa yang dikatakan para pemimpin dan bagaimana mereka membicarakannya. Tapi, masalahnya adalah mereka tidak berbicara. Kemudian, Anda harus menggunakan yang lainnya: rumor, berita, teman, kesimpulan Anda sendiri (mereka berkata, "melihat celah di dinding, menurut saya kita mencoba untuk lolos begitu saja"),…. Semakin rasional akan mencoba bernalar secara logis dalam konteks perusahaan dan hasilnya, dan mencoba mengingat:
- hasil apa yang kita punya sebelumnya?
- ?
- ?
- ?
Tetapi jawaban apa yang dapat mereka temukan? Jika sebelumnya perusahaan tidak memiliki aturan untuk menginformasikan tentang kondisi, hasil dan masa depannya, maka kemungkinan besar akan perlu beroperasi dengan rumor lagi. Dan, karena rumor dan masalah buruk beredar melalui perusahaan dengan kelembaman yang lebih besar dan dalam skala besar, masalah akan diingat, tetapi tidak ada kemenangan. Selain itu, bahkan sebagian besar rumor akan terbatas pada lingkungan terdekat karyawan, departemennya. Oleh karena itu, semua informasi ini akan menjadi terlalu sepihak dan terkonsentrasi sehingga akan semakin memperburuk keadaan depresi karyawan.
Dan inilah masalah utama dan demotivasi: karyawan tidak memiliki informasi tentang keadaan perusahaan dan masa depannya. Karyawan tidak memiliki strategi di kepalanya.
Ketika orang tidak mengerti apa yang akan terjadi pada perusahaan, kemana perusahaan itu bergerak, mengapa pindah ke sana dan apa yang pada akhirnya akan terjadi pada mereka, mereka merasa putus asa dan tidak nyaman. Ini adalah ancaman pemecatan yang terus-menerus, yang menyebabkan stres.
Jika karyawan memiliki semua informasi yang diperlukan untuk penilaian yang memadai, dia akan berhenti merasa takut, atau secara sadar menjadi takut. Dan ketakutan sadar adalah keadaan yang sama sekali berbeda. Ini memaksa seseorang untuk pergi ke pertanyaan: “Bagaimana ini bisa diubah? Bagaimana Anda bisa menghindari ini? Bagaimana cara mempengaruhi ini? ”.
Apa yang dilakukan para pemimpin?
Mereka tidak berkomunikasi dengan karyawan dengan cara apa pun. Mengapa? Ada tiga alasan populer:
1) "Kami sendiri tidak tahu apa-apa."
Para pemimpin, alih-alih terlibat dan mengerjakan langkah-langkah anti-krisis, sedang menunggu. Mereka menunggu semuanya diselesaikan dengan sendirinya, saat semuanya stabil, saat karantina berakhir…. Menunggu!
Frase paling populer:
- “ ”.
, , . , “ IT, . . !”.
, . , ? — , . , . , . — . - “ 2 — ”.
, ( ) — . , , . — , , , . , . , , , . - “ -. — ”.
. , . . , .
Mari kita kembali ke pertanyaan tentang ketidaktahuan.
Apakah Anda tidak tahu apa-apa dan melakukan sesuatu tentang ketidaktahuan ini? Atau apakah Anda tidak tahu apa-apa dan dengan malas menunggu penyelesaian? Jika opsi pertama adalah go public dengannya. Beri tahu orang-orang bahwa Anda sedang dalam proses mengembangkan strategi yang akan membuat perusahaan tetap bertahan. Dan Anda akan siap untuk menyuarakan strategi ini kepada semua orang. Ini sudah menjadi langkah yang bagus! Paling tidak, orang akan memahami bahwa masih ada peluang dan bahwa para pemimpin mereka bekerja untuk menjaga pekerjaan tetap terselamatkan.
2) Pemimpin tidak menganggap itu penting
Opsi satu: Pemimpin sama sekali tidak memikirkannya. Sebelumnya komunikasi seperti itu tidak pernah dilakukan, tidak ada praktik seperti itu. Dan sekarang tidak ada waktu untuk rapat: “Kamu perlu bekerja, bukan berkonsultasi!”.
Itu perlu untuk bekerja, tetapi pada saat yang sama, pekerjaan itu harus akurat dan efisien. Orang-orang harus memahami bagaimana situasinya sekarang, apa yang menanti mereka besok dan ke mana kita berlari dan mengapa. Ini akan menghilangkan rasa takut dan meningkatkan akurasi "tembakan" (keputusan dan tindakan yang benar).
Tapi saya akan mengatakan lebih banyak. Keadaan turbulensi di perusahaan selama krisis memperpendek periode biaya karyawan. Artinya, jika Anda melakukan percakapan motivasi dengan orang-orang, efek motivasi semacam itu akan beberapa kali lebih pendek daripada saat teduh. Oleh karena itu, pada saat krisis, waktu komunikasi harus dialokasikan dalam volume yang lebih besar dari sebelumnya! Dan jika sebelumnya tidak menonjol, inilah saatnya untuk memulai.
Opsi dua: Para pemimpin percaya bahwa strategi adalah naskah yang hanya dapat ditafsirkan, dipahami, dan digunakan oleh segelintir orang terpilih. Bahwa orang-orang biasa begitu bodoh sehingga mereka tidak akan mengerti: tidak ada skema, tidak ada angka, tidak ada terminologi. Jika demikian, mengapa membuang waktu untuk itu?
Semuanya benar. Strategi, dalam versi aslinya, ditulis dalam bahasa yang memadai untuk memahami para pemimpin Lanka atas (pencipta strategi). Dan dalam bentuk ini, tentu saja, tidak dapat dipahami oleh anggota staf. Pada saat yang sama, strateginya masih perlu diturunkan. Karena bagaimana itu akan direalisasikan secara berbeda? Anda dapat, tentu saja, mencoba untuk tidak mengkomunikasikan strategi dan menerapkannya secara eksklusif pada kontrol manual yang ketat (melalui perintah), tetapi ini adalah pilihan yang tidak efektif. Strategi harus diturunkan, dan untuk ini dokumen harus diterjemahkan ke dalam bahasa yang dapat diakses dan dipahami oleh semua karyawan perusahaan. Dan apa yang tidak mungkin dijelaskan dengan jelas harus dijelaskan secara lisan.
3) Pemimpin takut orang akan bereaksi negatif
Sederhananya, manajer takut bahwa orang, setelah mendengar beberapa keputusan yang tidak populer, akan mulai menolak penerapannya. Mereka akan mulai melakukan kerusuhan, sabotase, dan mundur.
Mereka bisa dan akan :) Tidak akan pernah ada situasi dimana semua karyawan dengan tenang menerima berita yang tidak menyenangkan bagi mereka. Tapi, pertanyaannya ada pada skala perlawanannya. Jika Anda sama sekali tidak pergi ke orang lain, mereka akan tetap mengetahuinya sendiri dan opsi ini akan terlihat lebih buruk. Oleh karena itu, saya yakin meskipun ada berita buruk dalam strateginya, tetap perlu diumumkan kepada publik. Ini adalah, pertama, tindakan dari orang dan pemimpin yang kuat - jangan takut dan mengatakan segala sesuatu apa adanya. Kedua, Anda masih punya jalan keluar dari situasi buruk ini. Kebenaran? Dan jika demikian, maka Anda juga akan menyuarakannya dan orang-orang akan melihat: “Ya, ada masalah. Tapi, perusahaan tahu bagaimana menghadapinya dan apa yang perlu dilakukan untuk ini. Dan ada rencana ... Dan ada garis waktunya. " Itu terlihat kuat!
Pengecualian
Saya akui tidak adanya strategi di benak karyawan hanya jika seorang jenius adalah pimpinan perusahaan, dan semua karyawan menganggapnya demikian. Mereka mengidolakannya dan strateginya digantikan oleh keyakinan yang kuat pada kejeniusannya. Jika tidak, orang perlu memahami keadaan dan strategi saat ini.
"Apakah saya melihat perusahaan ini sebagai perusahaan tempat saya berencana untuk bekerja untuk waktu yang lama?"
Mari menjauh dari masa krisis dan ketakutan akan tempat kerja kita, dan pertimbangkan situasi dari sisi lain. Yaitu, fakta bahwa karyawan memandang perusahaan sebagai perusahaan di mana dia siap untuk menginvestasikan waktunya, dan sebagai gantinya ingin mendapatkan keterampilan, pengalaman, uang, kesuksesan.
Apa yang diperlukan untuk membuat keputusan investasi? Kami membutuhkan data. Data tentang keadaan perusahaan, masa lalu, dan masa depannya. Dan, jika berdasarkan data ini, karyawan melihat bahwa perusahaan memiliki prospek dan strateginya ambisius, ia akan mau berinvestasi (menginvestasikan waktunya) dan menerima dividennya. Tetapi selama karyawan tidak memiliki data ini (tidak ada strategi di kepalanya), dia tidak akan dapat membuat keputusan yang menguntungkan perusahaan. Seorang karyawan tidak akan menginvestasikan waktunya untuk sesuatu yang tidak jelas, suram, dan akibatnya tidak akan menguras tenaga.
Orang yang berbeda datang ke perusahaan Anda. Beberapa dari awal sudah terbiasa dengan rezim "kuda mati karena bekerja", sementara yang lain mencari batu loncatan untuk memulai karir mereka. Tapi, inilah pertanyaannya: akankah mereka melihat di perusahaan Anda karakteristik penting dari pijakan yang akan meyakinkan mereka untuk berbagi sebagian besar karir mereka dengan Anda? Dan ini semua adalah strategi. Meskipun perusahaan Anda kecil, strategi Anda, yang memiliki tujuan yang ambisius dan realistis, akan meyakinkan Anda untuk bekerja dengan spesialis yang baik.
PS Perkembangan sebuah perusahaan dari awal seringkali menjadi pendorong ambisius.
Mari kita ambil contoh lain. Ada seorang pemuda ambisius yang baru saja lulus dari Universitas. Ia belajar dengan baik, bekerja paruh waktu selama masa studinya dan memiliki keterampilan perangkat lunak yang baik. Sekarang dia memilih sendiri sebuah perusahaan untuk memulai karirnya. Dia mengerti bahwa masih terlalu dini baginya untuk melamar posisi tinggi, karena dia tidak memiliki pengalaman, atau pengetahuan, dan dia tidak cukup selama bertahun-tahun. Dia mengerti ini dan siap untuk memulai dari awal. Jadi, dia masuk ke perusahaan Anda dan mulai bekerja. Dua bulan berlalu, dan dia sangat mengerti sudah berapa lama dia bersama Anda. Bagaimana dia membuat pilihan ini? Berdasarkan strategi perusahaan! Dia membandingkan prospek pengembangan perusahaan dengan rencana karirnya. Jika tidak ada strategi atau tidak ada strategi, dia tidak akan menganggap perusahaan sebagai salah satu perusahaan tempat dia dapat bekerja dan berkembang untuk waktu yang lama.
Hasil
Jika karyawan tidak memiliki informasi tentang keadaan perusahaan dan masa depannya, mereka akan merasa takut dan khawatir akan masa depannya. Ini berlaku untuk periode krisis (yang saya jelaskan secara rinci) dan periode tenang.
Manajer, dengan keteraturan yang memadai untuk ini, harus berkomunikasi dengan karyawan tentang:
- keadaan perusahaan saat ini;
- kesuksesan;
- masalah;
- prospek;
- strategi (perubahan strategi).
Akibatnya: orang perlu yakin bahwa perusahaan dijalankan oleh para profesional yang sangat memahami ke mana mereka memimpin perusahaan, bahwa mereka dapat dipercaya, dan bahwa mereka akan aman bersama mereka.
Penyimpangan lirik Menurut
saya, krisis 2020 berguna dalam hal bagaimana hal itu memengaruhi tata kelola perusahaan. Perusahaan mendefinisikan ulang proses bisnis mereka, perusahaan dioptimalkan, perusahaan harus mengembangkan strategi, perusahaan harus memikirkan kembali sikap mereka terhadap bisnis. Benar-benar semua perusahaan yang tetap bertahan memasuki tahun 2021 dengan lebih siap dan lebih "fit". Manajer menjadi lebih profesional dan lebih bijaksana.
Saya menyamakan pengalaman ini dengan bertahan hidup dalam kondisi ekstrim. Bagaimanapun, melewati ujian ekstrem yang mengancamnya dengan kematian adalah pengalaman yang akan memungkinkannya mengatasi kesulitan apa pun di masa depan. Pengalaman dalam manajemen anti krisis. Dia tak ternilai harganya!
Kelanjutan seri dan artikel lain tentang manajemen dapat ditemukan di saluran telegram saya: t.me/OS_management
Berlangganan! Maka akan ada ...