Sejarah kekalahan dan kegagalan tidak kalah menarik dengan sejarah up. Apalagi, jika menyangkut IBM - "raksasa biru" legendaris yang menentukan perkembangan teknologi informasi sepanjang abad ke-20.
Pada 12 Agustus 1981, Don Estridge mempresentasikan PC IBM kepada publik. Presentasi tersebut tidak menimbulkan kehebohan, tetapi dalam beberapa tahun jutaan orang menggunakan komputer IBM. Dan setelah beberapa waktu, hampir tidak ada yang tersisa dari kepemimpinan: pasar PC skala besar langsung kalah dari pesaing, dan pada tahun 2005 sisa-sisa bisnis ini dijual ke perusahaan China Lenovo.
Dalam monograf yang baru-baru ini diterbitkan "IBM: The Fall and Rebirth of a Great Company" D. Cortada mencoba menjawab pertanyaan, bagaimana dan mengapa, karena memiliki sumber daya dan pengalaman yang luar biasa, korporasi tidak dapat bertahan di pasar komputer pribadi .
Kami memilih hal utama dari studi.
"Alat untuk waktu baru"
Sejarah desktop tidak dimulai dari IBM. Pertama ada mikroprosesor Intel 4004 (1969 - 1971), dan prosesor 8080 (1974), kemudian rakitan "amatir" yang didasarkan padanya dan set $ 400 Altair 8800 . Pada tahun 1977, Steve Jobs memperkenalkan Apple II, Commodore memperkenalkan PET, dan Tandy memperkenalkan TRS-80. Pada saat itu, mereka lebih seperti mainan, peralatan rumah tangga untuk para kutu buku, dengan video game sederhana dan alat pemrograman sederhana. Dan dengan label harga tiga kali lipat lebih kecil dari komputer bisnis serius dari IBM (" mainframe "), yang harganya lebih dari satu juta dolar.
Steve Jobs dan Apple II
Situasi mulai berubah dengan munculnya perangkat lunak populer: pada tahun 1979 program VisiCalc dirilis, tahun berikutnya - pengolah kata Wordstar, yang dijual dalam cetakan besar untuk waktu itu. Komputer desktop menarik pengguna komersial, dan IBM, yang pada akhir tahun 70-an merupakan pemimpin tak terbantahkan dalam pasar pemrosesan data (termasuk karena S / 360 revolusioner ), tidak dapat mengabaikan fakta ini: fakta ini menjadi jelas bahkan bagi para pemimpin dari pasar konsumen, bahwa entah bagaimana perlu bereaksi terhadap apa yang sedang terjadi.
Dan "raksasa biru" itu bereaksi. Apalagi dengan cara yang sama sekali luar biasa bagi perusahaan. Rencana yang disiapkan oleh insinyur Bill Lowe untuk Frank Carey (yang saat itu adalah kepala perusahaan), menyiratkan alokasi lokasi produksi yang terpisah dan terisolasi di Boca Raton untuk proyek pembuatan komputer mini. Hal ini memungkinkan tidak hanya untuk menghindari prosedur kompleks koordinasi proyek yang diadopsi di IBM, tetapi juga untuk merahasiakan apa yang terjadi dari pesaing (dan dari penjual mereka sendiri, dengan sikap skeptis mereka terhadap segala sesuatu yang baru). Dan yang lebih menarik, alih-alih kerangka waktu normal 4-5 tahun untuk IBM, Lowe berencana menyelesaikan proyek hanya dalam satu tahun, termasuk melalui akuisisi dan penggunaan komponen off-the-shelf dan perangkat lunak pihak ketiga. . Chip dibeli dari Intel, prosesor meja dari Lotus, dan sistem operasinya dipasok oleh pengusaha IT muda Bill Gates. Sehingga, jika terjadi kegagalan, gundukan tidak terbang ke arah perusahaan, diputuskan untuk menyerahkan hak QDOS kepada Microsoft.Maka itu tampak seperti keputusan yang cerdas dan berwawasan ke depan ...
Kampanye periklanan untuk IBM PC.
Manajemen puncak IBM waspada terhadap proyek tersebut, tetapi persetujuan diterima. Hanya dalam setahun, tim Low (yang kemudian digantikan oleh Don Estrage) mampu membuat terobosan organisasi dan teknologi serta merilis PC IBM pertama. Kombinasi dari kampanye periklanan yang sukses (wajah sistem dibuat oleh "gelandangan kecil" Chaplin), sistem distribusi yang kompeten dan penjualan eceran memungkinkan pengiriman 200.000 unit pada tahun pertama dan menerima pendapatan 1 miliar dolar. Tidak ada yang mengharapkan hasil kemenangan seperti itu: diasumsikan bahwa arah PC akan menjadi bisnis sampingan kecil, dan mainframe akan tetap menjadi yang utama.
Didorong oleh kesuksesan tersebut, para insinyur dari Boca Raton terus mengembangkan arah: pada tahun 1983, IBM XT dirilis, dan tahun berikutnya, IBM AT. Pangsa pasar komputer pribadi IBM telah mencapai 75%! Bersama dengan IBM, seluruh industri berkembang, dan ribuan program untuk PC muncul. Penulis buku tersebut menganggap model pelepasan produk di luar birokrasi yang tidak biasa, yang tidak biasa bagi sebuah perusahaan, menjadi faktor penentu keberhasilan. Selama tim Low-Estrage bekerja sebagai "firma di dalam firma" yang terpisah dan hidup menurut hukumnya sendiri, dengan fokus pada metode dan pendekatan Gates dan Jobs, dan bukan pada "prinsip dasar" dan budaya perusahaan tradisional IBM , semuanya berjalan sebagaimana mestinya.
Mengejar pasar
Tapi itu tidak ada. Pada tahun 1980, John Opel menjadi CEO perusahaan , seorang manajer yang memutuskan untuk mengoptimalkan aktivitas di semua area dan sangat jauh dari topik komputer pribadi. Ngomong-ngomong, pada saat itu, banyak manajer di IBM bahkan tidak menggunakan email, karena itu adalah tanggung jawab sekretaris dan asisten mereka. Bisnis berjalan dengan baik: pada tahun 1981, pendapatan IBM mencapai $ 29 miliar, dan pada tahun 1984 meningkat menjadi $ 46 miliar, saham melonjak dua kali lipat. Agendanya bukan mengejar inovasi dan terobosan, tetapi pengembangan pasar sistematis dengan meningkatkan sumber daya produksi. Akibatnya, tim Estrage kehilangan kemandirian, kehilangan kontak dengan konsumen, dan terjebak dalam jaringan birokrasi yang pernah diselamatkan Carey.
IBM PC Jr adalah percobaan yang gagal dan awal dari akhir.
Rilis pada Maret 1984 dari " PC Jr. “Menjadi pendahuluan bencana masa depan. Komputer itu memiliki keyboard kecil yang aneh, dan sebagian besar perangkat lunak tidak kompatibel dengan komputer pribadi IBM lainnya. Hal yang sama berlaku untuk pinggiran.
, . , «» «» . , — , . IBM , , . . IBM , 250 ! ESD . … IBM .
Kenapa ini terjadi? Ada beberapa alasan. Pertama adalah birokrasi yang melanda pembangunan . Berbeda dengan model pertama, desain sekarang melalui seluruh proses persetujuan dan persetujuan multi-tahap yang telah diadopsi oleh IBM sejak hampir tahun 1920-an. Jadi sekarang produk akhir memenuhi persyaratan internal perusahaan - tetapi jauh dari konsumen. Faktor kedua adalah meremehkan pasar PC, tingkat dan arah pertumbuhan dan fitur-fiturnya di bagian manajemen korporasi. Sementara semua pesaing mengurangi biaya dan dengan cepat menyesuaikan produksi dengan realitas pasar komponen yang terus berubah, IBM mengikuti jalur estimasi dan proyek jangka panjang yang tetap. Akhirnya, staf yang besar dan peralatan perusahaan, yang membutuhkan biaya untuk pemeliharaannya, semakin meningkatkan harga PC, membuat produk IBM juga tidak kompetitif dalam hal harga.
Pesaing menyadari bahwa IBM secara de facto telah menetapkan standar teknis untuk komputer pribadi, sehingga mereka mengembangkan versi yang kompatibel dan mulai membawanya ke pasar lebih cepat dan menjualnya lebih murah. Pelanggan melihat bahwa klon tersebut sama baiknya dengan milik IBM dan mereka memiliki berbagai perangkat lunak dan alat jaringan.
Semacam simbol berakhirnya kepemimpinan teknologi IBM adalah kecelakaan pesawat pada tanggal 2 Agustus 1985, di mana Don Estridge meninggal, tidak lama sebelum itu karena konflik, ia telah meninggalkan jabatannya sebagai kepala departemen komputer pribadi.
Colossus dengan kaki tanah liat
Selama paruh kedua tahun delapan puluhan, IBM terus menjual jutaan komputer, tetapi laba per unit produksi semakin kecil dan kecil. Serta pangsa pasar. Sayangnya, perusahaan tidak dapat secara efektif menanggapi perubahan dalam penggunaan komputer pribadi - ini termasuk, antara lain, transisi ke teknologi jaringan dan perkembangan antarmuka pengguna. Bill Lowe, yang mengambil alih dari Estridge, mengambil pendekatan tradisional untuk pengembangan: dia percaya bahwa komputer pribadi dan perangkat lunaknya harus diuji seketat produk perusahaan lainnya.
, , () . , . , , , , . , , .
Sistem penjualan juga mengalami kelesuan. Persetujuan atas semua penjualan dan diskon membutuhkan waktu yang sangat lama dan melalui banyak contoh. Jadi, butuh satu tahun dan puluhan pertemuan untuk menyepakati kesepakatan untuk 6.000 mobil dengan American Standard!
Selain itu, Lowe melakukan sejumlah kesalahan strategis yang serius . Misalnya, dia menolak kesepakatan dengan Bill Gates, yang pada 1986 menawarinya untuk membeli bagian dari Microsoft (mereka mengatakan itu karena takut akan klaim antitrust). Atau bertaruh pada pengembangan OS / 2 : lebih dari 1000 programmer, anggaran $ 125 juta setahun - dan sebenarnya gagal setelah rilis. Atau dia tidak terburu-buru untuk menguasai chip 386 baru yang lebih cepat dari Intel, yang diadopsi oleh pesaing.
IBM tidak dapat menerima penurunan era mainframe, meskipun keuntungan dari mereka menurun secara nyata. Banyak pelanggan yang mengganti mainframe dengan PC karena biaya komputasi yang jauh lebih rendah, dan sayangnya bagi IBM, ini paling sering adalah produk pesaing seperti Compaq dan Sun. Komputer IBM terjual dengan buruk dan menghasilkan sedikit keuntungan karena biayanya yang tinggi. Akibatnya, pada 1986, laba turun 27%, sementara pendapatan hanya meningkat 3%.
Dengan latar belakang indikator keuangan yang rendah, manajemen memutuskan untuk mengurangi dan merotasi personel, dan, menurut penulis buku, ini hanya memperburuk situasi: karena sistem rotasi yang salah dipahami, sejumlah besar karyawan berbakat meninggalkan perusahaan. Lowe sendiri menjadi korban dari situasi tersebut: pada akhir 1988 ia digantikan oleh Jim Cannavino, salah satu dari sedikit pencapaian IBM yang mana adalah merilis workstation RS / 6000. Dengan menggabungkan arsitektur RISC yang inovatif, RS / 6000 menghasilkan pendapatan lebih dari $ 4 miliar antara tahun 1990 dan 1992. dan menjadi simbol betapa sulitnya bagi IBM untuk berinovasi: jika bukan karena birokrasi dan divisi internal, produk tersebut bisa saja dirilis beberapa tahun sebelumnya dan menyelamatkan bisnis PC dan mainframe.
Sistem operasi OS / 2 layak mendapat tempat khusus dalam cerita ini. IBM dan Microsoft bekerja sama di dalamnya, namun semakin jauh, kepercayaan yang kurang dan bahasa yang sama ditemukan mitra, sehingga akhirnya IBM terus mengembangkan OS / 2 sendiri. Ribuan pengembang sistem percaya ini akan menjadi era kesuksesan IBM berikutnya. Namun, terlepas dari semua upaya dan biaya produksi yang besar, OS / 2 tidak mampu menaklukkan pasar yang berkembang pesat. Pada tahun 1992, kegagalan itu sudah terbukti: 15 juta salinan DOS dan 10 juta Windows - dan hanya 2 juta salinan OS / 2, banyak di antaranya diberikan secara gratis. Harapan akhirnya pupus pada bulan Oktober 1995 ketika sejumlah klien korporat, termasuk State Farm Insurance, Caterpillar dan UPS, meninggalkan OS / 2. Seperti yang kemudian ditulis Lou Gerstner, “tampaknya rekan-rekan saya tidak mau atau tidak dapat mengakuinyabahwa perang telah berakhir dan mereka telah mengalami kekalahan telak: Windows memiliki pangsa pasar 90 persen versus OS / 2 5 atau 6 persen. ”
!
Lenovo.
IBM tidak menyerah dan menjalankan bisnis komputer pribadi hingga awal tahun 2000-an, ketika Sam Palmisano menjadi kepala perusahaan, mengakui: “Kami bermain-main. Kami tidak melihat PC sebagai platform. ” Pada tahun 2005, dia menandatangani kesepakatan untuk menjual bisnis ini ke perusahaan China Lenovo. Penulis studi tersebut yakin bahwa langkah tersebut adalah "solusi cerdas dan benar-benar kreatif untuk masalah komputer pribadi yang masih ada di IBM". Pada saat itu, korporasi adalah produsen komputer pribadi terbesar ketiga di dunia - tetapi mengalami masalah besar dengan arah profitabilitas konsumen. Di sisi lain, IBM terus memperluas kehadirannya di pasar layanan TI internasional, dengan China sebagai kawasan prioritas.Dan dalam konteks ini, kesepakatan dengan Lenovo mampu membunuh dua burung dengan satu batu - akhirnya menyingkirkan korporasi dari bisnis berpenghasilan rendah dan memberikan akses ke pertumbuhan ekonomi terbesar di Asia.
Kesepakatan ini adalah salah satu yang paling hebat dalam sejarah IBM, tetapi bagi banyak orang iBeem hal itu tetap merupakan akhir yang menyedihkan dari babak seperempat abad dalam kehidupan perusahaan.
Mengapa IBM gagal dalam bisnis PC?
Jelas bahwa krisis ini disebabkan oleh kesalahan perhitungan strategismanajemen senior perusahaan. Karena prioritas yang salah tempat, ketidakmampuan untuk beradaptasi dengan pasar pengembangan perangkat lunak, dan kepatuhan pada nilai-nilai perusahaan jadul, manajemen IBM kehilangan peluang yang ada di tangannya - dan Apple, Intel, dan Microsoft berhasil memanfaatkan kesalahannya. Seperti yang telah dicatat oleh beberapa peneliti, "Jika eksekutif IBM secara aktif mendukung komputer pribadi, jika mereka memposisikan versi prosesor iBeAM di pasar, dan jika mereka dengan cepat menggantikan sistem operasi komputer pribadi Microsoft, harga saham IBM tidak akan pernah runtuh seperti sebelumnya. . Dan budaya perusahaan, dengan penekanannya pada keamanan kerja, akan tetap utuh dan mengagumi seluruh dunia bisnis. "
Alasan lainnya adalah biaya operasi tinggi yang disebabkan, di satu sisi, oleh staf raksasa perusahaan (hanya urutan besarnya lebih banyak karyawan yang bekerja pada perangkat lunak daripada di Microsoft), dan, di sisi lain, oleh skema alokasi biaya kuno yang tidak memperhitungkan situasi ekonomi riil di departemen. Akibatnya, IBM menerima biaya produksi yang tidak terjangkau untuk pasar konsumen, karena itu tidak dibeli atau dibeli dengan harga diskon. Ya, ini tidak begitu penting pada tahap awal, tetapi dalam pertarungan yang menentukan untuk pangsa pasar, ternyata menjadi masalah utama.
Terakhir, faktor lain yang menyebabkan runtuhnya arah adalah budaya perusahaan IBMdan pandangan dunia yang muncul dari bisnis mainframe. Tradition menyerukan sistem iBeAM 100% sebagai cara untuk tetap menjadi perusahaan dominan di mana pelanggan akan beralih ke komputer terlebih dahulu - dan sebagai hasilnya, perusahaan menghabiskan miliaran untuk mengembangkan produknya sendiri, daripada memanfaatkan teknologi pihak ketiga secara efektif. Sementara bisnis PC telah berkembang pesat dan responsif menuju perilaku jaringan yang fleksibel dan didorong oleh pasar, IBM telah berpegang teguh pada model tata kelola yang berasal dari tahun 1950-an yang baik. Bahkan sistem distribusi IBM yang legendaris, dengan perhatian terdalamnya pada kebutuhan pelanggan, tidak dapat beradaptasi dengan kenyataan baru: seperti kebanyakan pelanggan, manajer tidak memahami apa gunanya beralih ke PC.dan terus menjual mainframe yang cepat menua.
Bukan sebuah kesimpulan
Pada 1980-an, pawai kemenangan IBM, yang dimulai pada awal abad itu, berakhir. Keberhasilan IBM dalam bisnis mainframe telah gagal mencegah penurunan sebagian besar bisnisnya. Sejarah IBM PC adalah kisah tentang sebuah perusahaan yang telah menjadi terlalu besar, terlalu birokratis, dan terlalu terpisah.
