Biasanya kenaikan gaji terlihat seperti ini. Metode nomor 1, kemanusiaan: setelah satu tahun bekerja, seorang karyawan berpikir ada yang tidak beres, dan inilah saatnya untuk meminta kenaikan gaji. Menunggu upaya maksimum lokalnya, dan pada gelombang ini pergi ke manajer untuk meminta lebih banyak uang. Dari sudut pandang teori permainan, sepertinya "baiklah, saya bertanya, tiba-tiba berhasil." Manajer tidak punya alasan untuk menaikkan gajinya.
Kemudian karyawan tersebut dapat menaikkan tarif. "Promosikan, kalau tidak aku akan berhenti." Dalam situasi ini, keduanya adalah pecundang - manajer kehilangan waktu untuk melatih karyawan baru dan biaya perekrutan. Karyawan kehilangan fakta bahwa dia mungkin berhenti secara tidak terduga.
Pengembang secara tradisional menggunakan metode nomor 2: pertama, mereka melalui beberapa wawancara di suatu tempat, mengumpulkan penawaran dan datang bersama mereka ke manajer. "Dengar, di sini mereka menawariku 20% lebih banyak, tapi aku suka di sini, naikkan 15%, kalau tidak aku akan pindah." Ini sudah menjadi bahan diskusi. Dalam kasus sepele, lebih mudah untuk membesarkan dan mempertahankan karyawan yang berharga, tetapi ini akan memastikan kerugian dalam game terkait. Artinya, itu akan menjadi preseden. Oleh karena itu, keputusan dibuat (dalam model yang disederhanakan) dengan beberapa derajat keacakan.
Banyak dari kita memiliki sejarah ahli matematika. Mempertimbangkan permainan ini lebih jauh, kita dapat menarik kesimpulan sederhana bahwa dialog seperti itu selalu menimbulkan stres bagi seorang karyawan, dan itu terjadi sesaat setelah krisis. Artinya, pada awalnya seseorang khawatir, kemudian dia melakukan tindakan yang berpotensi tidak menguntungkan (melewati wawancara di tempat lain), kemudian datang. Suku cadang perlu dinaikkan, suku cadang tidak diperlukan. Pertanyaan selanjutnya adalah: dapatkah Anda menemukan fungsi yang akan memberikan perkiraan yang adil? Akankah fungsi ini meredakan situasi stres ini?
Pengindeksan ulang rutin setiap tahun merupakan varian dari fitur ini. Secara konvensional, jika kontrak menetapkan bahwa gaji tumbuh setiap tahun dengan laju inflasi - mungkin Anda tidak perlu khawatir. Tetapi Vadim menemukan trik yang lebih menarik - untuk mengaitkannya dengan penilaian kegunaan tindakan karyawan tersebut bagi perusahaan. Tapi sebagai orang yang memadai, tanpa KPI.
Apa kegunaan tindakan karyawan bagi perusahaan?
Kontradiksinya adalah bahwa pemimpin menginginkan hasil, dan bawahan menginginkan uang untuk waktunya. Dalam dunia yang ideal, yang satu mudah diubah ke yang lain. Di dunia nyata, ini bahkan tidak mendekati kenyataan, karena ada banyak pilihan yang bisa salah. Saya akan berasumsi bahwa Anda masing-masing berada dalam situasi mengajukan fitur yang tidak disertakan dalam rilis nanti; atau sangat-mendesak-waktu ke tenggat waktu, yang ternyata tidak begitu garis itu, dan tidak sehingga benar-benar mati.
Kontradiksi dapat diselesaikan dengan kepemilikan saham di perusahaan untuk spesialis, tetapi ada tentang perangkap yang sama. Dalam praktiknya, perusahaan besar tidak melakukan ini untuk sebagian besar karyawan.
Secara umum, halo. Terakhir kali saya menulis tentang bisnis ini ketika Mosigra tidak dijual. Kemudian saya mulai terjun ke kedalaman gelap perkembangan pariwisata domestik di Rusia. Harus saya katakan, waktunya tepat: di satu sisi, ke mana dia pergi untuk sementara, Anda tahu. Di sisi lain, ternyata banyak yang bisa diubah saat ini juga. Karena mereka yang tidak paranoid mati. Senang bekerja dalam tim besar dengan orang-orang yang berpikir seperti fisikawan. Ukuran Tutu persis seperti itu belum menjadi perusahaan dengan semua kebodohan birokrasi, tetapi juga bukan bisnis kecil dengan fakta bahwa Anda mengenal semua orang dengan nama. Artinya, sudah ada kebodohan, tetapi masih cukup lucu dan mudah diatur. Sekitar 400 orang, 180 di antaranya adalah IT. Pemimpin dari berbagai tingkatan seringkali adalah ahli matematika, mantan pengembang, atau orang lain yang mulai membenamkan diri dalam bisnis dari sisi yang salah,dimana soft skill berada. Dan, sama seperti orang autis yang saya kenal membangun kruk dengan semangat “makro dari awal dialog: tersenyum, bertanya apa kabar, tersenyum selama 4 detik, mengangguk dua kali,” sehingga perusahaan ternyata memiliki beberapa hal aneh yang memperbaiki defisit keterampilan sosial.
Singkatnya, Vadim sedang meminum buah rebus dan tiba-tiba muncul dengan robot yang datang setiap bulan untuk menuntut kenaikan gaji. Secara umum, dia awalnya sama sekali bukan untuk ini. Mari kita minggir sebentar.
Beberapa aspek kepemimpinan
Dari luar, tampaknya tugas pemimpin adalah menentukan ke arah mana harus menggali dan menetapkan tugas. Ini ya Padahal, fungsi pertama adalah menyediakan tim yang baik, dan yang kedua adalah menyinkronkan pemahaman di dalam tim ini. Ini tentang tim besar, bukan tentang terburu-buru di depan semua orang dan melakukan pekerjaan yang sama. Artinya, seiring berkembangnya perusahaan atau departemen, peran pemimpin dapat berubah, tetapi dalam keadaan yang kurang lebih stabil, prioritasnya justru untuk mengucapkan kata-kata yang tepat kepada orang yang tepat.
Singkatnya, cara kerjanya seperti ini: tanpa tim, Anda hanya dapat melakukan sesuatu dengan kecepatan X. Setelah mempekerjakan 5 orang, Anda sudah akan mendapatkan kecepatan sekitar 2X, karena beberapa sumber daya akan digunakan untuk biaya transaksi dalam arsitektur yang dihasilkan. Misalnya, orang sangat tidak efektif dalam bernegosiasi, jadi alih-alih dialog mental singkat, Anda mengadakan pertemuan setiap hari. Saya dulu berpikir bahwa ada semacam peluru perak yang membantu menyelesaikan masalah dengan cepat. Ini terjadi sekitar waktu ketika pertemuan 15 menit seminggu sekali masih tampak sebagai puncak efisiensi.
Sistem kontrol yang berbeda memungkinkan Anda menyeimbangkan antara pengurangan biaya ini dan kejelasan tugas. Skema pirus, misalnya, mengasumsikan bahwa ada biaya yang sangat sedikit, tetapi begitu juga kesatuan.
Tapi persetan dengan abstraksi. Inilah tim kecil di produk tersebut. Pertanyaan mendasar "apa hal terbaik yang harus dilakukan selanjutnya?" Contoh yang paling mencolok adalah mengulang arsitektur atau mengubah fitur, yang kemudian harus ditulis dari awal pada arsitektur baru. Faktanya, ada lusinan pemilihan seperti itu setiap hari, dan mereka memiliki ukuran dan asal-usul yang sangat berbeda. Dalam kasus pertanyaan dengan arsitektur terhadap fitur baru, Anda dapat mengatur penusukan, Anda dapat mendengarkan "lakukan seperti yang saya katakan" dari manajer dan dengan sedih menulis pernyataan, atau Anda dapat menyetujui di antara Anda sendiri tentang keputusan yang paling adil. Secara terpisah, saya mencatat bahwa tingkat keadilan berbeda untuk setiap orang. Dalam konstruksi, misalnya, saya mendengar tentang kriteria "sangat jelek", yang segera dipahami semua orang. Kami biasanya memperkenalkan beberapa jenis fungsi evaluasi,yang memungkinkan Anda menghitung manfaat satu dan solusi lainnya pada burung beo atau gajah pada tanggal tertentu. Tidak selalu uang, karena ada hal-hal yang pada prinsipnya cukup sulit diukur.
Secara umum, pemahaman tentang apa sebenarnya yang perlu dilakukan, bagaimana dan dalam urutan apa berasal dari suatu tempat. Saya telah menjelaskan prosedur yang menyakitkan ini sekali, jadi mari kita lebih dekat ke topik - pengindeksan ulang gaji.
Apa efisiensi karyawan untuk perusahaan?
Singkatnya, loopnya terlihat seperti ini:
- Karyawan selalu tahu apa yang harus dilakukan.
- Manajer tahu bahwa karyawan sedang melakukan hal yang paling berguna saat ini.
- Menanggapi bagian-bagian pekerjaan yang dilakukan, umpan balik korektif diterima.
Kami mulai dengan membuat laporan di mana tiga hal harus dikirim pada akhir bulan: apa yang diminta dari karyawan, apa yang berhasil dan apa yang tidak. Logikanya adalah mendapatkan ringkasan dari lapangan tepat waktu. Akhir bulan, mengambil dan mengirimkan kuisioner.
Dan di sini - hoba! - ternyata orang tidak selalu mengerti apa yang paling berharga dalam pekerjaan mereka. Artinya, seseorang dapat memoles beberapa hal sepele selama berminggu-minggu ketika fitur komersial berikutnya dalam daftar, yang akan menelan biaya jutaan rubel. Dalam sehari. Dan saya benar-benar sekarang. Hari-hari pertama krisis transportasi terlihat seperti ini: jutaan rubel merugi. Untuk menghentikannya, Anda perlu melakukan sejumlah pekerjaan, rencana sekitar lima puluh poin. Dan jika Anda melakukannya secara tidak konsisten, rusak, dengan pertemuan yang tidak perlu - semua ini sangat mahal.
Artinya, seorang spesialis tidak perlu memahami pasar, posisi perusahaan di pasar, dan hal-hal halus lainnya. Anda bisa mendapatkan TK dan mengerjakannya. Tetapi penting untuk melakukan apa yang diharapkan pemimpin. Kami telah, sedang, dan akan memiliki masalah dengan ini. Untuk memperjelas jenis apa, saya hanya akan mengatakan bahwa ada situasi ketika seorang bawahan tidak melihat manajer selama enam bulan. Mereka hanya memberinya tugas, memberikan semua yang dia butuhkan, dan dia duduk dan melakukannya. Seperti dalam lelucon tentang siomay. Biasanya, ini menetapkan parameter seperti "dalam rilis ini kami membuat tugas lebih lambat, tetapi dengan arsitektur yang bersih", "kami memahat kruk dengan kecepatan cahaya, kami memerlukan rilis pada hari Jumat, dan kemudian membiarkan semuanya terbakar dengan api", "mari setuju bahwa desainer membantu orang, tetapi tidak mengirim mereka ke hutan jika mereka tidak dapat merumuskan tugas, "" akan lebih baik jika pengacara menjawab dengan tepat bagaimana hal ini dapat dilakukan, dan bukan mengapa tidak demikian "dan seterusnya.Nah, dan juga sering orang melakukan apa yang mereka pahami dan sukai, dan untuk semua hal dengan perkembangan (dan biasanya mereka yang paling berharga), Anda perlu melakukan sesuatu yang baru dan menakutkan.
Artinya, keefektifan seorang karyawan adalah kepatuhan terhadap ekspektasi manajer untuk bidang pekerjaannya dan fakta. Sederhananya - ketika di awal bulan dimungkinkan untuk memprediksi kira-kira apa yang akan terjadi pada akhir bulan dan dengan cara apa itu akan dicapai. Ini disebut "menyinkronkan ekspektasi", dan ini perlu dilakukan dalam hubungan pribadi, dalam proyek, dan dengan klien. Benar, proyek tersebut dapat sangat meningkatkan tingkat sinisme proses tersebut.
Tampaknya logis untuk mengadakan rapat untuk membahas tugas di awal setiap bulan. Kaitan antara laporan dan rapat memungkinkan, secara teori, untuk menerima semuanya sekaligus. Dunia nyata, seperti biasa, terpukul dengan fakta bahwa ia tidak lepas landas. Seperti di tempat lain, jika Anda ingin mengontrol beberapa parameter, Anda harus mengukurnya terlebih dahulu. Plus, antara lain, ternyata hasil yang luar biasa dapat dicapai "manajer tidak mengatur pertemuan."
Artinya, gagasan tentang kemanusiaan “yah, entah bagaimana kami akan setuju di sana” dan pengikatan aturan “entah bagaimana terjadi di sana pada hari Senin pertama setiap bulan pada pukul 11:00” harus dihentikan. Solusinya sangat mudah menggoda, tetapi tidak berhasil.
Model kedua
Di banyak perusahaan ada semacam keheningan bahwa gaji direvisi setahun sekali. Entah itu diindeks ke tingkat inflasi, atau tetap sama ("yah, Anda tidak melakukan banyak pekerjaan"), atau berubah ke atas. Tiba-tiba ternyata orang tumbuh secara profesional lebih dari sekali setahun. Jelas, perlu ada sistem yang lebih fleksibel.
Secara logis, peningkatan frekuensi revaluasi menandakan dirinya sendiri. Kami mulai meninjau hasilnya setiap bulan.
Versi pertama pertumbuhan gaji otomatis terlihat seperti ini: manajer menilai 0-1-2-3 karyawan, di mana 0 di bawah ekspektasi, 1 dalam batas, 2 di atas, 3 terkejut. Perkiraan itu sama dengan peningkatan persentase gaji, yaitu skor minimal 0-0-0-0, dan 3-3-3-3 bisa saja. Kenaikan gaji pada akhir bulan dinilai secara konsisten, tanpa bonus satu kali untuk kesuksesan tertentu. Masalah yang jelas muncul dalam kenyataan bahwa seringkali orang tidak mengerti, yang menjadi dasar penilaian pemimpin, yang mempengaruhi hasil. Bahkan, ini berubah menjadi analog mini dari neraka khusus yang disebut "penilaian 360", ketika manajer mengumpulkan umpan balik dari lingkungan. Artinya, dia bertanya kepada rekan kerja dan klien - siapa yang bisa dia tangkap. Seperti yang sudah Anda duga, skema ini berkaitan dengan kinerja karena jumlah bajak laut terkait dengan pemanasan global.
Dalam skema ini, model kenaikan gaji otomatis bagus tanpa harus pergi ke manajer dengan beberapa tawaran di tangan. Setiap bulan laporan tersebut menyarankan agar kenaikan seperti itu diminta. Secara otomatis. Berhasil - inilah skornya. Saya baru saja bekerja - inilah perkiraannya.
Ada masalah dengan penilaian itu sendiri. Hampir tidak ada tanggapan.
Perangkap berikutnya disebut KPI. Saya telah melihat cukup banyak bonus untuk skema ini pada satu waktu, dan saya dapat mengatakan bahwa itu hanya berfungsi ketika sistem tidak sedang diretas. Artinya, sekitar + 0% dari waktu. Atau, KPI yang sama ini perlu diubah lebih cepat daripada yang dapat diketahui oleh karyawan. Ditambah, dalam satu tahun kita mengalami penurunan motivasi, karena “hari ini adalah prestasi = besok adalah rencana”. KPI baik untuk dua hal: untuk kompetisi shift dan untuk mengevaluasi efisiensi dalam perencanaan keuangan. Dalam hal motivasi, rencananya bukanlah yang terbaik.
Dalam kasus perusahaan yang lebih kecil, semuanya akan diselesaikan dengan tangan, tetapi di suatu tempat jauh di dalam DNA perusahaan adalah mengotomatiskan apa yang biasanya tidak otomatis. Maka Vadim mengusulkan sistem yang tidak biasa, tetapi cukup elegan dan harmonis.
Model ketiga
Pembaruan selanjutnya adalah ini: bagaimana jika di awal bulan kita menetapkan aturan main, dan di akhir bulan karyawan akan mengevaluasi dirinya sendiri sesuai aturan tersebut?
Membuat formulir di Confluence. Selain "apa yang diharapkan dari saya bulan ini", mereka juga membuat item dalam metodologi "apa yang diharapkan bulan depan" - yaitu, kami menggeser siklus ke depan sebanyak 1 siklus. Dan kami mengajukan dua perkiraan: satu berasal dari karyawan berdasarkan hasil laporannya sendiri dan membandingkan tugas bulan yang ditetapkan untuk dirinya sendiri, yang kedua dari manajer.
Artinya, di awal bulan Anda perlu mencari tahu cara mendapatkan nilai yang baik. Dapatkan di akhir bulan, berdasarkan ekspektasi yang disepakati bulan sebelumnya. Ini jauh lebih mudah daripada memecahkan masalah "apa yang dibutuhkan pasar".
Dalam hal ini, laporan harus dikirim setiap bulan. Ternyata pemimpin melihat seberapa benar setiap orang dalam tim memahami fokus utama mereka. Dan, yang sangat penting, tugas dirumuskan oleh karyawan itu sendiri - ini adalah verifikasi ganda. Jika dirumuskan dengan cara yang salah atau arah yang salah, barulah dibahas kembali. Untuk ini ada pertemuan menyusul hasil self-review ini.
Yang penting - aturan dibahas di pantai. Tidak ada "baik, saya harus mengerti bahwa itu tidak begitu penting" - pada awal bulan semuanya direkam.
Yaitu:
- Karyawan tersebut memberi dirinya nilai untuk bulan tersebut.
- Manajer setuju atau memberi karyawan nilai yang berbeda untuk bulan tersebut.
- Jika penilaiannya berbeda, mereka mendiskusikan mengapa demikian dalam kerangka perangkat konseptual yang sudah ada. Saya tahu banyak contoh di mana manajer tidak setuju dan menaikkan nilai. Begitu pula sebaliknya.
Asesmennya sendiri adalah:
- 0 - bekerja dengan buruk
- 1 - semoga bagus
- 2 - sangat melebihi harapan
Pada titik ini, kader turun tangan dan mengatakan bahwa sebulan sekali itu bukan rencana untuk mengindeks ulang gaji, karena ada banyak tempat di mana Anda perlu melakukan semuanya secara fisik di atas kertas dan memberikan banyak laporan. Kompromi logis adalah revaluasi triwulanan. Ide penilaian triwulanan berdasarkan hasil kerja tiga bulan pada awalnya dangkal: dalam situasi ini, hanya bulan terakhir yang dinilai, karena beginilah cara kerja memori dan psikologi. Oleh karena itu, frekuensi penilaian dilakukan setiap bulan, dan penghitungan ulang gaji dan bonus dilakukan secara triwulanan.
Ternyata untuk setiap kuartal karyawan menerima tiga nilai: [0..2] + [0..2] + [0..2]:
- 0, 1, 2 - tidak dilakukan dengan baik, kuartal tidak berhasil, tidak ada bonus atau bonus.
- 3, 4 - gaji akan tumbuh sebesar 2% dari bulan berikutnya, bonus satu kali masing-masing sebesar 10% dan 17% dari gaji bulanan.
- 5 — 4% 30%
- 6 — , 50% .
Ada juga penghargaan untuk prestasi khusus (kelas tersembunyi bersyarat 3, yang hanya bisa diberikan oleh seorang pemimpin). Awalnya mereka menyebutnya "Hadiah Nobel", tetapi kemudian mereka menamainya, karena ada pencapaian luar biasa selama krisis, tetapi Nobel menyiratkan terobosan, dan ini tidak selalu hanya sekedar pukulan terkonsentrasi.
Menurut praktiknya, untuk seperempat 3-4 di divisi memiliki di wilayah dua pertiga karyawan. Sekitar 10% memiliki 2 atau kurang per kuartal, sisanya lebih tinggi. Setiap kasus penilaian di luar koridor 3-4 adalah alasan untuk pergi ke tinjauan kinerja, yaitu kemungkinan ketidaksesuaian dengan posisi. Prosedur ini dilakukan setiap enam bulan pada bulan April dan Oktober. Undangan ke tinjauan kinerja tidak berarti promosi otomatis atau penutupan otomatis.
Salah satu ulasan terbaru adalah mengapa dua kuartal terakhir karyawan terlihat seperti 2-2-1 dan 3-1-1. Ternyata dia paruh waktu, melakukan pekerjaan penuh selama krisis, dan manajer memberinya hasil yang tinggi. Selama kuartal tersebut, mereka dipindahkan ke penuh waktu (untuk pekerjaan yang sama). Saat peninjauan, kami berbicara tentang keseluruhan situasi, tidak ada perubahan tambahan yang diperlukan.
Apa yang terjadi dalam waktu sekitar satu tahun
Sistem ini jauh lebih fleksibel daripada KPI, karena memperhitungkan alur cerita di dunia nyata dan kontribusi nyata pada pekerjaan di satu sisi. Berfokus pada kejujuran karyawan. Di sisi lain, saya tidak berpikir itu akan pergi ke suatu tempat di ritel, misalnya, tanpa modifikasi. Tidak cocok untuk pekerjaan streaming yang berulang-ulang seperti call center (masih ada berbagai jenis pengembangan dan KPI yang lebih baik), tetapi sangat cocok untuk pekerjaan pengembangan dan proyek.
Ada kekhawatiran bahwa manajer mungkin menyalahgunakan penilaian tersebut. Hal ini ditakuti oleh mereka yang memiliki hubungan buruk dengan pemimpin. Sebuah pertanyaan logis ditanyakan: mengapa bekerja di tim ini? Solusi umumnya adalah bahwa manajer umumnya tertarik pada karyawan yang bekerja dengan baik. Jika ini tidak terjadi, dia juga akan merasa tidak enak. Artinya, saya tidak yakin apakah sistem itu berlaku untuk perusahaan milik negara.
Namun, prosedur tambahan telah muncul: seorang manajer tidak bisa begitu saja mengambil dan memberi karyawan skor 0 jika dia memiliki 1 atau 2 sendiri. Untuk melakukan ini, Anda perlu mengoordinasikan penilaian seperti itu dengan manajer tingkat yang lebih tinggi. Dalam kasus pembangunan - dengan direktur teknis. Di sisi lain, CTO harus melacak output rata-rata di divisi dan melihat untuk apa pemimpin timnya memberi nilai (2) - karena masih ada standar tertentu untuk perusahaan, bahwa ada pekerjaan yang baik. Kami menemukan ini pada fakta bahwa persentase nilai (2) di salah satu tim melebihi sepertiga. Mereka mulai memahami - dan ini adalah April, awal krisis, dan di sana mereka benar-benar mengatasinya.
Hanya ada tiga perkiraan (3) dalam dua kuartal terakhir. Kami memberlakukan batasan bahwa tidak boleh lebih dari 5% dari mereka (dalam jumlah orang) per perusahaan per bulan, agar tidak mengurangi nilai mereka.
hasil
Pertama dan terpenting, sistem menjamin peningkatan 2% per kuartal selama operasi normal. Artinya, jika Anda hanya melakukan apa yang Anda butuhkan, seperti biasa, tanpa pesta - ada peningkatan otomatis sebesar 8,2% per tahun. Untuk mengambil kenaikan 4% per kuartal, Anda perlu melakukan sesuatu yang tidak sesuai dengan rencana dan tanggung jawab pekerjaan. Ditambah ada bonus satu kali. Faktanya, tidak mungkin mengambil 4% sepanjang tahun, karena "Saya adalah api" berarti bahwa karyawan tersebut tidak bekerja pada posisinya dan perlu dinaikkan ke tingkat ketidakmampuan yang sesuai, atau dia akan mogok sekarang. Komentar “jangan menunggu lebih lama lagi dari saya, saya tidak bisa melakukan ini untuk kedua kalinya” cukup normal.
Dari apa yang ingin saya perbaiki:
- Kami membutuhkan sistem timbal balik untuk mengevaluasi manajer oleh bawahan. Opsi pengujian. Meski terlihat aneh.
- , — . , .
- , , « , - ». .
- , — 10- . , . , , . .
- , , 5 - .
Selain itu, semua ini masih harus digabungkan dengan Kode Tenaga Kerja, yang tidak mengizinkan dua spesialis yang identik di posisi yang sama dengan tanggung jawab pekerjaan yang sama untuk memiliki gaji yang berbeda sesuai dengan tabel kepegawaian.
Dalam 2-3 bulan, ekspektasi diselaraskan di seluruh perusahaan.
Berikut hasil survei anonim:
Sekarang, tolong, hilangkan skema ini. Dia tiba-tiba tampak sehat bagi saya, tetapi saya curiga ada yang lebih baik.