Apakah Anda seorang boomer, zoomer, atau milenial? Saat ini, semakin sering, di halaman media dan di kehidupan nyata, Anda bertemu orang-orang yang beroperasi dengan banyak definisi rumit, langsung menempatkan Anda dan orang-orang di sekitar Anda dalam sel generasi yang terkenal kejam. Bagaimana ini dibandingkan dengan pengembangan perangkat lunak modern di bawah pemotongan.
Teori generasi, yang dikembangkan pada tahun 1991 oleh penulis, sejarawan dan dramawan Amerika William Strauss dan rekan penulisnya Neil Howe, menggambarkan siklus generasi yang berulang dalam sejarah AS.
Para penulis teori mendefinisikan "generasi" sebagai komunitas orang yang lahir dalam satu periode waktu sekitar 20 tahun, atau dalam fase kehidupan yang sama: masa kanak-kanak, remaja, kedewasaan, atau usia tua.
Idenya adalah bahwa, dalam rentang waktu yang sama, populasi manusia tunduk pada pengaruh sosial dan sejarah yang serupa, yang tercermin dalam kepercayaan dan pola perilaku yang sama. Bukan kebetulan bahwa semua jenis "enam puluhan", "buzzer", "boomer", "X", dan "milenial" lainnya sekarang digunakan.
Masalah hubungan antargenerasi menjadi semakin akut, terutama dengan latar belakang peningkatan usia harapan hidup dan peningkatan usia pensiun di banyak negara.
Saat ini semakin banyak orang dari berbagai generasi bekerja bersama. Wanita seusia Balzac, dan ini menurut klasik 30-40 tahun (dalam realitas modern - 40-50 tahun), hampir tidak termasuk dalam kategori orang yang tidak tahan hidup selama bertahun-tahun, begitu pula pria. Dan jika dua atau tiga dekade yang lalu, definisi "spesialis IT", "teknisi komputer", "hacker" lebih mengacu pada generasi muda, saat ini orang-orang dari segala usia bekerja di industri. Sekarang, tanggal lahir di paspor jauh lebih berarti daripada keterampilan profesional.
Mari kita lihat konsentrasi singkat dalam kerangka teori generasi yang ditentukan. Percaya atau tidak - keputusan adalah individu, untuk setiap orang berdasarkan akal sehatnya sendiri. Bagaimanapun, horoskop dan ramalan cuaca, anehnya, masih menyediakan jutaan lalu lintas ke berbagai sumber informasi, meskipun keandalannya rendah.
Harus dikatakan sebelumnya bahwa ciri-ciri khas melekat pada sebagian besar orang dari generasi tertentu. Namun, di antara mereka selalu ada banyak pembawa sifat lain, termasuk. campuran fitur yang melekat pada generasi yang berbeda. Selain kerangka kronologis - mereka tidak bisa sepenuhnya jelas. Tahun-tahun itu adalah batas indikatif dan sangat bersyarat.
Generasi Diam | 1925 - 1944
Orang-orang dari interval kronologis ini menghormati hukum, pendapat orang lain dan sekali lagi tidak membuka mulut tanpa alasan yang kuat. Mereka juga sangat berhati-hati dalam menabung untuk hari hujan.
Generasi Baby Boomer | 1944 - 1967
Berbeda dengan generasi pendiam, boomer adalah penggemar "menggaruk lidah" dan mengajar keturunan kehidupan. Terlepas dari perubahan kolosal sejak zaman komunisme, orang-orang saat ini membentuk opini yang stabil tentang perlunya bekerja untuk kebaikan masyarakat. Dan salah satu faktor pendorong terpenting bagi mereka adalah pujian verbal, dalam bentuk pengakuan atas kegunaan usaha mereka.
Generasi X (x) | 1967 - 1984
Mereka menganut pandangan sederhana dan konservatif tentang banyak masalah, mereka cenderung hanya mengandalkan diri mereka sendiri.
Keluarga X mencari stabilitas dan menghormati waktu serta keuangan mereka. Mereka terkendali, praktis, menimbang pro dan kontra untuk waktu yang lama sebelum mengambil keputusan.
Sebagian besar anggota kelompok ini memilih satu atau dua bidang kegiatan dan mengembangkannya selama sisa hidup mereka. Meneruskan rantai panjang dari manajer penjualan ke direktur perusahaan adalah tentang mereka.
Generasi Y atau Milenial | 1984 -
Generasi 2000 hidup di Internet 24/7. Pencarian batin "saya" membedakan "pemain game" dari pendahulunya.
Jika mereka tertarik pada pekerjaan jangka panjang atau proyek satu kali, mereka akan menjadi pekerja keras dan ambisius. Mereka juga akan mencoba menggunakan semua keahlian profesional mereka untuk mencapai hasil yang diinginkan di bidang yang mereka sukai. Lembur lembur, pemikiran luar biasa dan pendekatan non-standar untuk menyelesaikan berbagai masalah, semuanya akan - Anda hanya perlu menarik minat orang-orang seperti itu.
Generasi Z (z) atau buzzer | 2000 - 2015
Generasi Digital, Startup dan Kewirausahaan Kreatif. Bagi mereka, tidak ada templat dan batasan, prinsip, dan tampilan stabil. Lakukan sebagai "tinggi" dan "tinggi". Jangan peduli tentang konsekuensinya - kredo kehidupan.
Perwakilan dari generasi ini dicirikan oleh tidak adanya sudut pandang pribadi yang stabil tentang salah satu topik penting: politik, ekonomi, hubungan antara anak dan orang tua, perubahan global di dunia, dan sebagainya.
Generasi A (alfa) | c 2011
Mereka praktis dalam hampir segala hal, jangan ragu untuk bertanya "kenapa?" Secara khusus, mereka khawatir tentang pertanyaan: bagaimana menggunakan pengetahuan yang diperoleh dalam kehidupan sehari-hari. Jika mereka tidak menyukai jawabannya, akan sangat bermasalah untuk menjelaskan pentingnya tindakan ini atau itu.
Alpha sangat menyukai hal-hal yang modis, dibesarkan dengan dikelilingi oleh mainan, pakaian, dan gadget modern yang tak ada habisnya. Mereka dengan cepat kehilangan minat pada sesuatu, sulit untuk mengesankan atau membuat mereka bahagia.
Kebanyakan sosiolog mengatakan bahwa rata-rata perubahan generasi adalah 20-25 tahun. Namun, pada kelompok usia terakhir, kesenjangan ini semakin menurun. Hal ini disebabkan semakin singkatnya waktu munculnya teknologi revolusioner. Menurut Singularity University of Silicon Valley, teknologi baru yang mengganggu muncul 2-3 kali lebih sering hari ini daripada 100 tahun yang lalu.
Apa berikutnya?
Sebenarnya dimanakah letak topik artikel tersebut? Di sini tepatnya di tempat ini.
Pada tahap sejarah ini, proses yang disebut globalisasi angkatan kerja diamati.
Pengembangan perangkat lunak modern melibatkan interaksi semua generasi pemrogram pada saat yang bersamaan. Pada saat yang sama, jumlah total spesialis berteknologi maju dari semua generasi juga bertambah.
Kekhususan tren diberikan oleh peningkatan jumlah karyawan jarak jauh yang berhubungan 24/7. Artinya, pasar tenaga kerja telah menerima tim terdistribusi berkualitas yang siap untuk pekerjaan sementara atau proyek. Selain itu, karena perluasan geografi, bahkan di dalam perbatasan satu negara, biaya tenaga kerja menurun, jika kita berbicara secara umum, dan bukan tentang spesialis unik.
Dan ini terjadi dengan latar belakang semakin populernya pendekatan karir yang harmonis dan pengembangan pribadi di antara karyawan. Selain itu, kuncinya bukanlah proses bisnis perusahaan, meskipun peran mereka hampir tidak dapat dilebih-lebihkan, seperti budaya produksi dan konsumsi pribadi pada umumnya.
Saat memilih pemberi kerja, bersama dengan adanya faktor insentif material tradisional, fleksibilitas perusahaan dalam mengatur proses kerja, penyediaan peluang kerja jarak jauh, globalitas tugas yang diselesaikan oleh bisnis, dan kemungkinan realisasi diri pribadi juga mengemuka. Ini sangat penting, terutama untuk developer junior. Permintaan karyawan seperti itu telah menimbulkan kesulitan yang cukup besar dalam proses internal perusahaan, yang membutuhkan perubahan segera dalam pendekatan budaya perusahaan bagi mereka yang belum sempat mengatur ulang.
Katakan sepatah kata pun tentang majikan yang jujur ...
Apa yang harus dilakukan pemberi kerja dalam situasi ini? Pertama, menurut saya, ada baiknya mempertimbangkan faktor-faktor yang dibahas di atas. Kedua, memahami secara spesifik generasi ini atau itu, ada baiknya membangun tim secara optimal untuk komposisi generasi mereka dan tujuan proyek saat ini, menentukan penetapan tujuan yang sesuai dan urutan interaksi internal.
Kami juga harus berbicara secara terpisah tentang bekerja dengan spesialis Junior. Setiap tahun semakin banyak perwakilan dari generasi Z dan bahkan Alfa datang ke barisan mereka.
Mereka dengan sangat cepat menjalankan informasi melalui diri mereka sendiri dan melakukan analisis terperinci. Perwakilan dari generasi seperti itu dengan cepat menguasai teknologi dan proses baru. Tetapi ada juga sisi negatifnya - sulit bagi mereka untuk menyimpan informasi yang mereka terima di kepala mereka untuk waktu yang lama. Mereka kekanak-kanakan. Pemikiran mereka sangat berbeda dari semua pendahulu: penting untuk tidak menghafal alamat, tanggal atau nama, tetapi untuk mengetahui melalui sumber mana lebih baik menemukan informasi yang diperlukan, bagaimana mengklasifikasikannya dan menerapkannya di masa depan.
Pertama-tama, ketika bekerja dengan kelompok spesialis ini, pendekatan pendampingan dalam mengatur pelatihan dan pekerjaan menjadi berguna.
Tentu saja, masalahnya tergantung pada gaya kerja manajemen perusahaan yang berbeda dengan orang-orangnya, pada tingkat spesialis yang dikumpulkan menjadi tim, pada tingkat kerumitan tugas yang mereka hadapi.
Dari kehidupan Parallels
Jika Anda mengambil perusahaan seperti Parallels, maka semua yang ada di sini awalnya dibangun di atas sekelompok penggemar berbakat dengan mata membara. Namun, seperti di banyak startup lainnya. Perusahaan melewati semua tahapan jalan yang sulit untuk membentuk tim yang efektif. Saya harus memecat spesialis yang baik yang tidak dapat mengintegrasikan dan memahami tujuan dan sasaran pengembangan perangkat lunak kolektif tertentu, dan mengintegrasikan profesional unik yang tidak mudah diajak bekerja sama.
Namun, pada tingkat perkembangan perusahaan yang cukup maju, terlihat jelas bahwa tim dapat dibentuk dalam waktu yang lama dari anak-anak muda yang, sudah dari masa mahasiswa, dapat menginspirasi semangat tim, memperoleh pengetahuan dan keterampilan yang cukup untuk segera setelah lulus atau mendekati kelulusan dari universitas tanpa ada masa transisi untuk terlibat dalam pekerjaan umum. Dan kemudian mereka secara bertahap akan berubah menjadi "mereka" yang terbaik dan tak tergantikan. Dan apa yang sangat penting - Anda dapat memilih mereka yang sesuai dengan sifat mereka dengan tugas dan semangat perusahaan secara keseluruhan dan orang-orang di dalamnya.
Untuk melakukan ini, Parallels memiliki program akademik yang membantu mempersiapkan spesialis dari hampir tahun-tahun pertama studi di universitas.
Bayangkan anak magang sebagai bagian dari program akademik yang berinteraksi dengan pengembang terbaik dari berbagai generasi. Bagi mereka, developer-mentor seperti itu, terutama di awal, adalah guru yang harus setara dalam segala hal. Kemudian, seiring berkembangnya pengetahuan dan keterampilan, dan para pembimbing membagikan pengetahuan mereka secara maksimal, siswa menjadi hanya rekan kerja di tempat kerja, banyak masalah mulai diselesaikan dengan persyaratan yang setara. Nilai-nilai tim diserap dalam proses komunikasi.
Perubahan berkala mentor dari berbagai bentuk strata generasi pada orang muda pemahaman tentang pendekatan yang berbeda dan persetujuan internal untuk bekerja dengan berbagai spesifik. Sama seperti jauh lebih mudah bagi poliglot untuk mempelajari bahasa baru yang tidak dikenal, dibandingkan dengan orang yang hanya tahu satu, jadi dalam hal ini, sebagai hasil dari perubahan pendekatan yang konstan terhadap pekerjaan mentor yang berbeda, seseorang akan terbiasa dengan situasi seperti itu.
Pada saat yang sama, posisi seorang junior developer, yang dengannya siswa memulai, tidak menyiratkan dan tidak menciptakan ambisi, penolakan, tetapi mendorong adaptasi. Berbeda dengan perekrutan pengembang yang sudah terbentuk dari pasar tenaga kerja terbuka dengan pandangan mapan, termasuk. dengan spesifikasi generasi, yang dapat mengganggu penerimaan yang halus dan lembut dari kekhasan pekerjaan tim saat ini.
Tidak ada yang "ditanamkan", semuanya terjadi secara alami. Semua pekerjaan program akademik didasarkan pada motivasi para peserta itu sendiri. Ada prinsip sederhana - Anda tidak menyukainya, Anda bebas mengubah tugas pendidikan, mentor, Anda bebas untuk pergi. Jika Anda menyukai tugas, orang-orang yang berinteraksi dengan Anda, dan Anda menunjukkan kemampuan yang sesuai dengan yang diinginkan, Anda akan diberikan bantuan semaksimal mungkin, pengetahuan "suci" akan ditransfer. Hanya pengembang yang bermotivasi internal yang mampu menyelesaikan masalah kompleks secara efektif untuk kepentingan perusahaan. Terlepas dari afiliasi generasinya.
Jika Anda mengambil pendapat penulis artikel, di mana fitur-fitur generasi juga dijelaskan, khususnya, persyaratan untuk pemberi kerja pada bagian generasi Z, maka Parallels telah lama konsisten dengannya. Nyatanya, lingkungan kerja yang nyaman memenuhi keinginan semua generasi tanpa terkecuali.
Benar sekali, bagi kebanyakan perusahaan, hal ini dikatakan di artikel lain , di mana penulis mempertimbangkan contoh penggunaan karakteristik generasi dalam memecahkan masalah tertentu: “Contoh sederhana: Anda perlu menyiapkan proyek besar, yang akan berisi informasi analitis dan infografis. Kepada siapa Anda harus memberikan pelaksanaan proyek? Sebuah kesimpulan sederhana menunjukkan dirinya: Generasi Y atau, dalam waktu dekat, 3-5 tahun - Generasi Z. Mereka lebih akrab dengan teknologi modern dan menyelesaikan pekerjaan lebih cepat. "
Bagi mayoritas, bagaimana dengan Parallels? Berkat "pertumbuhan" generasi muda ke dalam perusahaan secara bertahap dalam kerangka program akademis, pemimpin tim dan manajer yang lebih senior memiliki kesempatan untuk tidak terlalu mengandalkan karakteristik generasi melainkan pada kemampuan individu, terlepas dari karakteristik tersebut. Memang, dalam proses "menumbuhkan" Juns, "generasi" memudar menjadi latar belakang, sementara profesionalisme dan keinginan untuk mencapai tujuan tim dengan cara terbaik tetap di tempat pertama.
Bagaimanapun, semua anggota tim adalah profesional tinggi, berapa pun usianya. Siswa terbaik dipilih. Generasi yang lebih tua telah berbagi pengetahuan dengan mereka, mengembangkan keterampilan yang diperlukan. Dan kaum muda, pada gilirannya, meneruskan kepada mereka sesuatu yang baru yang mereka pelajari dari proses pembelajaran, dari pengalaman mereka sendiri, meskipun kecil, tetapi seringkali baru dan berguna.
Proses pekerjaan mentor dengan siswa merupakan tindakan timbal balik. Mentor memengaruhi siswa, sama seperti orang muda yang cerdas memengaruhi mentor mereka. Buat mereka menyegarkan pengetahuan mereka, beradaptasi dengan pandangan dan karakteristik remaja. Akibatnya, karakteristik generasi dihaluskan sampai batas tertentu, dan profesionalisme tumbuh.
Artikel, yang menyebabkan diskusi panas di Habré, menjelaskan konfrontasi antara manajer dan pengembang, serta klasifikasi pengembang itu sendiri dan menjelaskan kompleksitas berbagai jenis interaksi mereka. Seseorang dapat berdebat tentang keakuratan klasifikasi yang disajikan, tetapi hampir tidak ada yang dapat membantah bahwa tidak ada masalah sama sekali. Jadi, menurut pengalaman Parallels, kehadiran program akademik yang disesuaikan untuk memilih yang terbaik dan implantasinya yang mulus ke dalam tubuh perusahaan memungkinkan pemecahan masalah tersebut. Atau lebih tepatnya, cegah.
Bagaimana itu bekerja?
Untuk bekerja, Anda perlu memiliki beberapa prasyarat.
1. Memahami manajemen yang diperlukan, kesediaannya untuk berinvestasi, dan memberikan kesempatan kepada mentor untuk meluangkan waktu untuk magang. Selain itu, manajer harus mengkomunikasikan kepada semua orang bahwa ini adalah bagian pekerjaan yang penting dan perlu. Kondisi terpenting. Seringkali, para pemimpin menyatakan kesiapan mereka, tetapi kenyataannya mereka tidak mengalokasikan uang atau waktu, akibatnya, tidak ada yang berhasil.
2. Harus ada orang yang berdedikasi dengan pemahaman tentang semua proses universitas dan pengalaman dalam pendidikan tinggi. Orang seperti itu hanya boleh terlibat dalam pelatihan personel muda di universitas untuk perusahaan, interaksi dengan universitas. Jika seseorang diberi tanggung jawab tambahan, prosesnya mati (paling sering, seseorang dari HR-s muda dipercayakan - pilihan yang tidak dapat dijalankan). Bagaimanapun, setiap orang memiliki banyak pekerjaan dasar.
3. Perusahaan harus memiliki pemimpin teknis kunci (setidaknya satu, tetapi kunci), yang tanggung jawabnya mencakup interaksi dengan penyelenggara program akademik. Pengembang hanya menanggapi pemimpin mereka secara memadai, inilah alasannya.
4. Perlu membangun interaksi yang konstan antara manajemen, program akademik, teknisi kunci dan SDM untuk memastikan efektivitas.
5. Semua karyawan perusahaan diberitahu bahwa partisipasi dalam program akademik didukung oleh manajemen dan didorong baik secara moral maupun finansial (tidak harus, tetapi bentuk seperti pengajaran di universitas, misalnya, harus memiliki penghargaan finansial yang jelas).
6. Siswa harus menerima suplemen untuk bekerja di bawah program akademik perusahaan.
Sepertinya tidak ada yang rumit. Namun, ada beberapa tempat di mana semuanya diterapkan dengan cara ini. Oleh karena itu, upaya-upaya yang tidak terkoordinasi menjadi tidak efektif.
Di Parallels, seluruh program dibangun di atas pekerjaan individu - yang paling efektif,
seperti yang telah ditunjukkan oleh pengalaman yang cukup. Setiap siswa mendapatkan mentornya sendiri. Seorang mentor dapat memiliki beberapa siswa. Tetapi seorang siswa memiliki satu mentor untuk jangka waktu tertentu. Setiap orang menerima tugas individu, yang terus-menerus dipantau dan didiskusikan setidaknya sekali seminggu.
Siswa menerima hibah, pembayaran tambahan untuk beasiswa. Anda tidak bisa hidup tanpanya. Orang-orang ingin makan, untuk menyelesaikan beberapa masalah materi. Jika tidak ada bayaran tambahan, mereka akan bekerja di tempat lain, dan ini akan merusak konsentrasi dan interaksi.
Dari kata-kata hingga fakta
Parallels aktif melaksanakan program akademik sejak akhir tahun 2016. Kini sekitar 11 persen developer di perusahaan tersebut adalah junior yang berasal dari universitas. Beberapa dari mereka masih belajar. Dari semua siswa yang diterima dalam tiga tahun terakhir, sekitar 30 persen telah keluar. Sisanya bekerja secara aktif dan efisien. Mereka menjadi bagian dari perusahaan, yang dijiwai oleh semangatnya, budaya perusahaannya.
Masalah generasi dalam tim pengembangan hampir tidak ada. Suasananya ramah, dibangun di atas gotong royong dan interaksi terus menerus. Pemimpin tim sendiri mengangkat spesialis dari siswa, membuat keputusan untuk mempekerjakan mereka. Dan semua orang memahami betul bahwa dengan tidak adanya program akademis, situasinya bisa jadi justru sebaliknya, hampir standar untuk perusahaan IT, di mana masalah ini cukup jelas terlihat.
Dengan demikian, salah satu cara untuk secara efektif memecahkan masalah interaksi antara berbagai generasi pengembang adalah dengan membina karyawan yang sangat profesional dan setia yang mampu berintegrasi ke dalam pekerjaan tim yang ada tanpa periode adaptasi - membuat dan memelihara program interaksi dengan universitas.
Tentu saja, program semacam itu berada dalam kekuasaan perusahaan besar dengan sumber daya manusia dan material yang memadai. Tetapi yang besar juga perlu menyelesaikan masalah personel. Dan tidak semua perusahaan melakukan ini dengan kepuasan yang cukup. Karena itu, artikel ini muncul - untuk berbagi pengalaman positif.