Peluang dan prospek transformasi tangkas sekarang banyak dibahas, menarik audiens dari analis TI hingga manajer tingkat CxO. Ada beberapa sekolah Barat (sejauh ini) yang dikenal mencapai apa yang disebut Enterprise Agility - sangat menarik dan bahkan modis. Dan seperti hype lainnya menurut metodologi Gartner, rasanya arah ini terus bergerak menuju "puncak ekspektasi tinggi", setelah itu "jurang kekecewaan" dan baru kemudian "dataran produktivitas" yang stabil menunggu.
Begini tampilannya secara umum:
Mari kita coba merangkum hasil awal dari transformasi semacam itu berdasarkan pengalaman dua perusahaan yang sama sekali berbeda, perwakilan terbesar dari industri mereka, yang termasuk di antara yang pertama di pasar Rusia yang menginjakkan kaki di jalur transformasi gesit skala penuh. Secara langsung memimpin area tertentu sebagai arsitek bisnis, bertanggung jawab untuk menata perubahan dan mengembangkan model organisasi target, saya sampai pada kesimpulan yang sangat pragmatis dan tidak terlalu diharapkan, yang akan saya bagikan secara singkat di artikel ini.
Jadi, mari kita bayangkan bahwa manajer berpengalaman dari sebuah perusahaan besar prihatin dengan ekspektasi yang tinggi dari pemegang saham, persaingan yang meningkat, redistribusi hasil yang mendukung saluran digital dan tantangan terkait. Seperti biasa, mereka mencari cara untuk meningkatkan produktivitas, memperkuat kehadiran merek di pasar, dan tidak kehilangan pelanggan yang lebih cerdas dalam turbulensi. Buku terlaris bisnis telah dibaca, banyak jam konsultasi telah dihabiskan, keputusan dibuat untuk mengikuti tren saat ini dan memulai (atau mempercepat) transformasi model manajemen. Seseorang mengatakan sudah waktunya untuk menyebut "Empat Besar", yang akan menjelaskan semuanya, seseorang menyarankan untuk menerapkan Scrum of Scrum atau membuat papan Kanban umum yang besar ...
Hal pertama untuk memulai
- pemahaman yang jelas tentang tujuan yang perlu kita ubah: model bisnis apa yang dilihat perusahaan untuk dirinya sendiri di masa depan dan mengapa, untuk implementasinya, seseorang tidak dapat melakukannya tanpa restrukturisasi struktur organisasi untuk mencapai tingkat fleksibilitas dan kesadaran yang berbeda secara fundamental dalam pengambilan keputusan. Ini adalah tahap strategis, seperti biasa, antara lain, ditandai dengan menilai posisi dan pesaing mereka, memilih tolok ukur untuk perbandingan dan membentuk skenario masa depan dengan penilaian keunggulan global dan potensi risiko.
Lebih jauh ternyata
bahwa transformasi agile dari sebuah perusahaan besar, bertentangan dengan stereotip, sementara mengikuti semangat manifesto agile, tidak ada hubungannya dengan apa yang biasa disebut metodologi agile. Fleksibilitas organisasi yang matang tidak dimulai dengan pemilihan produk, apalagi dengan upacara tertentu, tetapi pertama-tama dengan strategi untuk mengelola investasi internal, serta dengan langkah-langkah yang sangat spesifik untuk mengembangkan budaya perusahaan.
Yang pertama diwujudkan melalui kemampuan untuk mendelegasikan pengambilan keputusan tentang investasi dalam pembangunan, restrukturisasi manajemen portofolio proyek demi desentralisasi anggaran. Pada saat yang sama, kemampuan untuk menyusun tujuan strategis, menetapkan KPI atau OKR, dan menggabungkan pendekatan top-down dan bottom-up sedang berkembang. Ada tantangan yang menarik, misalnya, untuk tim CFO - kebutuhan untuk mendemokratisasikan studi kelayakan keuangan dan ekonomi dan penilaian selanjutnya terhadap efektivitas inisiatif bisnis. Inti dari cascading secara kasar ditunjukkan pada gambar:
Yang kedua ditentukan oleh peningkatan kematangan manajemen perusahaan - ini penting, karena, menurut studi yang dilakukan oleh penulis buku Leader and the Tribe, budaya tim tidak akan mampu bertahan di atas tingkat budaya pemimpinnya (pengamatan pribadi cukup konsisten dengan ini). Dan secara umum, perlu diciptakan kondisi untuk keterlibatan karyawan dan motivasi mayoritas untuk menghargai pencapaian tim daripada pribadi - di sini yang penting tidak hanya pelatihan, tetapi juga revisi sistem kompensasi.
Hal ini secara logis diikuti oleh perkembangan arsitektur perusahaan, dimulai dengan aliran nilai kunci, yang mengarah ke struktur organisasi target dengan redistribusi kekuasaan dan anggaran yang sesuai, dikombinasikan dengan reformasi manajemen kolegial di tingkat strategis.
Akhirnya, semua hal di atas harus dipraktikkan, terlepas dari politik dan konservatisme, menciptakan lingkungan yang aman bagi karyawan untuk transisi.
Dan hanya pada tahap selanjutnya
kami datang untuk membangun ketangkasan "lintas tim" yang tepat: fokus pertama pada peluncuran, lalu pada interaksi tim produk tertentu, mengikuti rekomendasi LeSS atau SAFe (perhatikan bahwa versi 5.0 baru juga mencakup sebagian besar hal di atas), atau membuat turunannya, seperti kita telah melakukannya. Tim dapat dijalankan secara paralel, dan seringkali mereka membuat keputusan sendiri tentang kesiapan mereka untuk menggunakan Scrum, misalnya. Mereka mungkin tidak selalu benar, tetapi ini jelas bukan masalah utama. Hal utama adalah jangan sampai melupakan fondasi fundamental, tanpanya transformasi berisiko menjadi mainan untuk menarik bakat.
Tentu saja, Anda berada di jalur yang benar jika Anda menerapkan budaya perbaikan terus-menerus, melatih tim, dan tentunya mencoba untuk menjaga klien tetap fokus. Pada saat yang sama, transformasi tidak dapat dilakukan dengan "gerakan kavaleri" dan membutuhkan justifikasi ekonomi yang jelas dan sistematisasi yang tepat. Jika tidak, manajemen akan jatuh ke dalam perangkap "visibilitas yang gesit", di mana aksi unjuk rasa yang energik dan positif menanamkan kepercayaan pada kesuksesan dan mendefinisikan kembali pandangan dunia (yang baik), tetapi tidak berkontribusi pada pendekatan yang terstruktur dan berdasarkan data untuk reformasi organisasi dan tata kelola yang efektif di lingkungan baru.Kemampuan untuk melakukan transformasi perusahaan secara sistematis dan komprehensif akhir-akhir ini mulai disebut Structural Agility - hal ini memungkinkan untuk mengatasi inersia dan membangun organisasi digital berorientasi klien yang benar-benar fleksibel yang menarik bagi mitra dan investor, menyadari potensi kreatif para karyawannya.
