Belum lama ini saya membaca artikel menarik tentang bagaimana menjadi pemimpin tim dan apa yang harus dilakukan dalam peran ini. Dan saya ingin memberi tahu Anda tentang tahap pengembangan selanjutnya - sebagai manajer dan kepala departemen TI atau direktur TI di sebuah perusahaan kecil.
Perlu dicatat bahwa ada beberapa vektor pengembangan untuk pengembang, yang dijelaskan dengan baik dalam artikel Tiga cara untuk programmer: ahli, manajer, pendiri . Saya akan fokus pada area kedua - pemimpin.
Selama karir saya, saya telah bekerja sebagai pemimpin tim selama lebih dari 5 tahun dan kurang dari setahun sebagai pemimpin front-end. Ya, saya tidak memiliki banyak pengalaman kepemimpinan, tetapi sebagai pemimpin tim saya mengamati dengan cermat pekerjaan atasan saya. Berdasarkan pengamatan ini, saya akan mencoba memberi tahu Anda apa yang sedang dilakukan para manajer yang gelisah ini.
Pada artikel ini saya ingin berbicara tentang beberapa tugas dan area tanggung jawab pemimpin dan bagaimana perbedaannya dari tugas pemimpin tim.
Agar tidak menulis "kepala departemen" yang panjang lebih lanjut, saya hanya akan menulis "kepala". Dalam teks, saya akan beroperasi terutama dalam dua peran: "pemimpin" dan "pemimpin tim". Yang saya maksud dengan "pemimpin" adalah bos dari "pemimpin tim". Ada banyak tingkatan hierarki di antara peran-peran ini, bergantung pada ukuran perusahaan.
Pemimpin dan pemimpin tim memiliki banyak tugas serupa - perbedaannya hanya dalam skala. Banyak artikel telah ditulis tentang bagaimana menjadi seorang pemimpin tim dan apa yang harus dilakukan dalam peran ini (misalnya, yang saya sebutkan di atas ).
Sebenarnya, daftar tugas untuk pemimpin hampir tidak ada habisnya, tetapi mari kita coba memilih tugas yang paling berbeda dari tugas pemimpin tim:
- Strategi.
- Struktur organisasi.
- Aturan penetapan tujuan.
- Dana gaji.
- Mempekerjakan.
Strategi
Pemimpin tim yang matang juga harus memikirkan tentang strategi, tetapi hanya pada skala yang lebih kecil - di dalam tim. Pimpinan tim harus memikirkan tentang cara meningkatkan cakupan pengujian pada proyek, cara memompa bulan Juni, cara mempercepat peninjauan kode, dan sebagainya.
Pada skala departemen / perusahaan, Anda harus berpikir lebih abstrak. Dan semakin tinggi pemimpinnya, semakin abstrak dia harus berpikir.
Dibandingkan dengan tugas ketua tim, misalnya, meningkatkan cakupan ujian. Kemudian bagi manajer itu harus menjadi tujuan yang berbeda - untuk meningkatkan kualitas produk. Ujian sudah menjadi taktik, salah satu alat untuk mencapai suatu tujuan.
Tingkat keabstrakan dapat bervariasi tergantung pada skala dan tujuannya. Di perusahaan besar, pemimpin cukup menetapkan tujuan dan kriteria untuk mencapainya. Misalnya, tujuannya adalah untuk mengurangi separuh jumlah kegagalan, kriteria untuk mencapainya adalah mengurangi jumlah ulasan buruk di "Bank-ru" menjadi 10 per bulan.
Selain itu, di perusahaan kecil, seorang pemimpin dapat menetapkan tujuan dalam bentuk tugas khusus: menerapkan tes e2e, menyiapkan pemantauan, dan peringatan. Tapi ini garis yang sangat tipis. Cukup sering hal itu berjalan menyamping ketika seorang manajer mencoba memutuskan untuk prospek atau pengembang alat apa yang akan digunakan dan bagaimana. Untuk seorang eksekutif dengan latar belakang pengembang, ini adalah godaan yang besar karena memilih alat dan menerapkannya merupakan pekerjaan yang menarik.
Secara umum, tumbuh menjadi seorang pemimpin, Anda perlu belajar melepaskan diri dari realisasi dan melakukan lebih banyak penetapan tujuan, mendelegasikan sisanya.
Struktur organisasi
Setiap perusahaan atau departemen adalah negara bagian kecil, dan, seperti di negara bagian mana pun, harus ada sistem manajemen tertentu.
Tugas manajer adalah untuk memformalkan sistem ini: mendeskripsikan kriteria apa yang harus dikelompokkan karyawan, bagaimana pertumbuhan karier harus dilakukan, dan seterusnya.
Seiring pertumbuhan perusahaan, sistem ini selalu berubah. Misalnya, ketika ada 50 orang di sebuah perusahaan, sistemnya adalah hierarki: manajer → pimpinan tim → pengembang. Tetapi ketika staf bertambah menjadi 200 orang, pimpinan tim saja tidak cukup. Kepala departemen, kurator, mentor, dan sebagainya muncul. Alih-alih struktur tim yang datar, piramida unit, departemen, dan departemen dibangun.
Jika dalam skala 50 karyawan, seorang manajer dapat, secara ad-hoc atau atas permintaan, meninjau posisi, maka dalam skala yang lebih besar ini harus dilakukan sesuai jadwal - misalnya, setiap enam bulan sekali.
Secara umum, mengubah struktur saat Anda tumbuh diperlukan agar dapat mendelegasikan dan mengontrol. Ya, ini adalah sistem yang akrab bagi semua orang, terlihat sederhana dan alami. Tetapi tugas utama di sini berada pada pemimpin: dia harus memutuskan pada titik mana dan bagaimana mengubah struktur organisasi.
Hal yang sama berlaku untuk proses umum yang memungkinkan Anda mengurangi biaya melalui penyatuan. Sebagai contoh - proses membuat dan memantau rencana pengembangan karyawan individu. Tanpa struktur yang jelas, akan sulit untuk memulai dan mengembangkan proses ini. Tetapi jika Anda telah membangun struktur organisasi sebelumnya, mengidentifikasi pimpinan tim, menjalin komunikasi dengan mereka, dan rapat sinkronisasi rutin, itu akan sangat mudah.
Ada banyak proses umum lainnya yang harus dibuat dan didelegasikan oleh seorang manajer. Jika Anda mulai membuat daftar semuanya, itu akan menghasilkan artikel terpisah.
Aturan penetapan tujuan
Pemimpin perlu mengembangkan aturan yang dengannya pemimpin tim dapat menetapkan tujuan mereka sendiri dan mendelegasikannya di bawah. Penting juga untuk mengontrol hasil antara - tanpa ini, karyawan mungkin bekerja ke arah yang salah.
Ada beberapa alat khusus untuk tugas ini:
- rencana - dalam arti ekonomi terencana;
- tugas pekerjaan - tugas yang sama dengan yang ditentukan dalam kontrak kerja;
- OKR (Tujuan dan Hasil Utama).
Kami tidak akan membandingkan keefektifan alat ini: penting untuk dipahami bahwa tugas yang mereka selesaikan adalah menjelaskan format tujuan dan cara pendelegasiannya. Ini sering diperlukan ketika struktur organisasi bercabang dan perlu membandingkan cabang-cabang ini.
Jika Anda memiliki lima departemen dan mereka hidup dalam sistem penetapan tujuan yang berbeda, akan sangat sulit untuk membandingkannya secara objektif satu sama lain atau mendelegasikan tugas-tugas tipikal kepada mereka.
Dana gaji
Awalnya, saya ingin mempertimbangkan tugas menilai kinerja karyawan. Namun, baik pemimpin tim maupun pemimpin terlibat dalam tugas ini - masing-masing di bidangnya sendiri. Satu-satunya perbedaan adalah bahwa keputusan untuk merevisi gaji dibuat oleh manajer, yang, pada tingkat tertentu, mengelola penggajian).
Membagikan kepada semua orang secara adil adalah tugas yang agak sulit, terutama jika Anda tidak bekerja secara langsung dengan mereka yang Anda tinjau gajinya.
Ada beberapa batasan untuk revisi:
- besarnya imbalan, yang biasanya diturunkan dari atas;
- keseimbangan gaji antara karyawan pada posisi yang sama;
- pertumbuhan gaji yang bertahap dan terencana.
Pada pandangan pertama, semuanya tampak sederhana dengan ukuran gaji: Anda mengubah gaji karyawan dan melihat apakah mereka cocok dengan daftar gaji atau tidak. Tetapi kesulitannya adalah menyesuaikan perubahan ini dengan tepat pada ukuran gaji, terutama jika Anda tidak mengetahuinya.
Misalnya, saya adalah kepala departemen front-end, departemen penggajian untuk seluruh perusahaan. CTO meminta saya untuk meninjau staf saya dan mengirimkan daftar peluangnya. Karena saya tidak tahu besarnya gaji, saya hanya akan bergantung pada prestasi karyawan dan posisi mereka (menurut saya bahkan lebih tepat daripada jika saya tahu ukuran gaji dan dibimbing olehnya). Selanjutnya, saya kirim hasilnya ke CTO, dijumlahkan dengan hasil departemen lain, dan ternyata kami sudah melampaui gaji. Beberapa departemen lebih besar, beberapa lebih kecil. Dan kemudian kami mulai "cocok", ini bisa membutuhkan beberapa iterasi.
Menjaga keseimbangan gaji antar karyawan tidak selalu menjadi tugas prioritas, karena seringkali besaran gaji tidak diungkapkan dan hal ini diatur dalam perjanjian terkait. Tetapi jika Anda membiarkan ketidakseimbangan yang besar, ini dapat mengakibatkan kesulitan dalam mempekerjakan karyawan baru dan mempertahankan karyawan saat ini.
Selain itu, menjaga keseimbangan dapat membantu masalah revisi pekerjaan. Misalnya, gaji seorang senior di sebuah perusahaan bervariasi dari 180 hingga 220 burung beo. Waktunya telah tiba untuk merevisi gaji senor Ivanov: sekarang dia sudah menerima 220, tetapi menginginkan 250. Mengetahui batasan gaji untuk senior, momen ini seharusnya menimbulkan pertanyaan, apakah Ivanov menduduki posisi itu? Mungkin sudah waktunya untuk meningkatkannya menjadi seorang arsitek?
Pertumbuhan gaji terutama harus sesuai dengan pasar dan kemampuan perusahaan. Oleh karena itu, revisi secara bertahap dan tepat waktu perlu dilakukan. Misalnya, pertumbuhan gaji mungkin tergantung pada posisinya. Sekarang, junes tumbuh ke tengah dengan sangat cepat, sehingga perlu lebih sering ditinjau. Karena persaingan di pasar tenaga kerja cukup tinggi, ada kemungkinan besar kehilangan karyawan jika Anda tidak melakukan revisi tepat waktu.
Kalaupun karyawan sendiri tidak meminta revisi gajinya, sebaiknya dilakukan dengan frekuensi tertentu, ubah gaji secara bertahap. Jika tidak, situasi mungkin muncul bahwa Anda belum meninjau karyawan tersebut selama dua tahun dan sekarang dia meminta +150 ribu rubel. Paling banter, ini akan menimbulkan pertanyaan dari manajemen Anda, paling buruk, Anda tidak mampu membelinya dan Anda akan kehilangan seorang karyawan.
Mempekerjakan
Proses rekrutmen sangat ekstensif dan membutuhkan pemantauan yang cermat. Di perusahaan kecil, manajer mungkin bertanggung jawab langsung untuk perekrutan; di perusahaan besar, ini dilakukan oleh seluruh departemen SDM. Dengan satu atau lain cara, manajer harus terlibat dalam proses perekrutan: HR sendiri tidak dapat melakukan ini.
Untuk memahami mengapa seorang pemimpin dibutuhkan dalam proses ini, pertimbangkan tugas-tugas yang terkait dengan perekrutan:
- membentuk sekelompok ahli yang dapat Anda percayai;
- pengelolaan prioritas antar departemen;
- analisis dan peramalan.
Menemukan teknisi teknologi yang baik itu mudah - sulit untuk menemukan dan melatih pakar yang dapat Anda percayai. Bagaimanapun, potret seorang kandidat tidak terbatas pada hard skill, pewawancara harus dapat memahami motivasi kandidat, ambisinya, karakternya, dll. Topik ini tercakup dengan baik dalam CV melalui sudut pandang pewawancara - Saya menyarankan Anda untuk membiasakan diri.
Semua ini harus diajarkan kepada pewawancara oleh manajer. Tidak harus langsung, lebih sering ini didelegasikan dari atas ke bawah. Pada akhirnya, yang paling penting adalah kepercayaan pada pewawancara, karena kesalahan perekrutan bisa mahal.
Menurut saya, kesulitan dimulai ketika beberapa konsumen muncul dari satu sumber calon. Pada titik ini, pemimpin harus berurusan dengan pengelolaan prioritas bagi konsumen ini. Bekerja dengan prioritas membutuhkan banyak perhatian, analisis dan informasi tentang urusan terkini di perusahaan. Anda tidak bisa sekali pun menetapkan aturan yang menurutnya perekrutan akan berhasil untuk waktu yang lama.
Proses ini hidup dan bergantung pada banyak indikator yang sering berubah: pergantian staf, prioritas bisnis, perubahan pasar, pertumbuhan karyawan, dan sebagainya. Perusahaan kami memiliki solusi yang sangat baik untuk membagi aliran kandidat untuk departemen yang berbeda - pemisahan pasar berdasarkan tumpukan teknologi. Misalnya, kami mempekerjakan pengembang React untuk produk yang melayani individu, dan Angular untuk badan hukum. Ini untuk menghindari konflik prioritas perekrutan antara departemen yang berbeda.
Perekrutan membutuhkan analisis dan peramalan yang berkelanjutan, karena penundaan perekrutan dapat berdampak signifikan pada perkembangan bisnis dan perusahaan secara keseluruhan, terutama dalam lingkungan yang sangat kompetitif. Oleh karena itu, merupakan keterampilan yang baik untuk dapat memprediksi kapan volume tugas akan bertambah, dan bersiap untuk ini.
Ingatlah bahwa karyawan baru membutuhkan periode orientasi yang dapat berlangsung beberapa minggu. Selain itu, kandidat mungkin tidak lulus masa percobaan, tidak bekerja dengan baik dengan tim dan banyak faktor risiko lainnya.
Sayangnya, memiliki informasi terkini tentang kebutuhan karyawan tidak selalu membantu. Perekrutan sangat bergantung pada pasar: aliran kandidat dapat berhenti sebentar dan Anda tidak akan dapat mempengaruhinya dengan cara apa pun. Outsourcing adalah salah satu contoh bagus untuk menghadapi situasi seperti itu (tidak selalu). Lebih dari sekali kami diselamatkan oleh kontraktor yang membawa pengembang ke proyek kami dalam hitungan hari.
Ada juga contoh solusi yang lebih matang dan berpikiran maju untuk masalah perekrutan - pembukaan pusat pengembangan. Ketika perusahaan Tinkoff tumbuh, diputuskan untuk membuka pusat pengembangan di berbagai bagian Rusia, sekarang ada sekitar 12 di antaranya. Moskow bukan karet dan tidak semua orang ingin pindah ke sini, jadi keputusan itu sepenuhnya membenarkan dirinya sendiri, dan sekarang saya bahkan tidak dapat membayangkan bagaimana kami akan bertahan tanpa itu.
Tentu saja, contoh ini cukup spesifik dan benar untuk perusahaan besar, tetapi harus diambil darinya bahwa bahkan untuk masalah yang tampak sementara, ada baiknya mencari solusi jangka panjang.
Keluaran
Contoh di atas tidak terlalu terkait satu sama lain, saya menggunakannya untuk menunjukkan apa yang sebenarnya dilakukan oleh pemimpin dan bagaimana tugasnya berbeda dari tugas pemimpin tim.
Seperti yang Anda lihat, perbedaannya terletak pada fakta bahwa pemimpin tim secara langsung terlibat dalam mengelola orang dan proyek hampir sepanjang waktu. Dan pemimpin terutama difokuskan pada penciptaan lingkungan, struktur dan aturan. Ada banyak tugas yang lebih menarik dan penting bagi seorang pemimpin: penelitian, pelatihan karyawan, pengembangan pemimpin tim, rotasi dalam tim, presentasi pekerjaan, dll. Tetapi lebih banyak tentang ini di lain waktu :-)
Sekarang saya bertanya-tanya apa yang ada setelah pemimpin ? Namun sejauh ini saya belum mengetahui jawaban atas pertanyaan tersebut.