Ini bukan omong kosong, dan bukan lelucon. Artikel ini benar-benar tentang buffer. Dan ini bukan tentang papan klip. Ini tentang buffer yang membantu Anda tampil lebih baik.
CBT
Saya tidak tahu siapa yang pertama kali muncul dengan ide menggunakan buffer dalam mengatur pekerjaan, tapi dia langsung menggunakan kata ini dan menggambarkannya sebagai prinsip dan kasus - Goldratt dalam Theory of Constraints.
Bahkan dalam buku pertama ("Tujuan"), yang ditulis dalam genre novel bisnis (yaitu, hudlit), para pahlawan, setelah mempelajari TOC dan pengaruh buffer, sampai pada kesimpulan bahwa mereka "tidak melakukan hal seperti itu" - mereka hanya bekerja sesuai dengan akal sehat. Lebih tepatnya, mereka berhenti bekerja secara acak dan menggunakan akal sehat.
Ide menggunakan batasan dan penyangga yang melindunginya, jika dipahami dan digunakan dalam praktik, tampaknya tidak lagi menjadi apa pun selain akal sehat.
Faktanya, kita semua menggunakan buffer sepanjang waktu. Tapi kami melakukannya secara tidak sadar. Yang menarik adalah dalam kehidupan pribadi kita lebih sering menggunakan buffer daripada di tempat kerja. Semoga setelah membaca artikel ini Anda akan mencoba membangun kembali aktivitas Anda dengan mengetahui lebih banyak tentang buffer.
Untuk memulai, saya akan secara singkat berbicara tentang tiga jenis buffer yang diusulkan sendiri oleh Goldratt.
Buffer dalam produksi
Ini umumnya klasik. Bayangkan Anda memiliki produksi - mesin yang memproses suatu bagian secara berurutan hingga menjadi produk jadi. Salah satu mesin dalam rantai adalah limitasi - kemacetan, penghubung dalam rantai dengan produktivitas terendah. Performa seluruh lini ditentukan oleh performa kendala ini.
Nyatanya, kinerja garis biasanya lebih rendah dari yang bisa dibayangkan batasannya. Karena batasan tidak dilindungi, dan tidak beroperasi pada daya maksimumnya, untuk satu alasan sederhana - batasan dikontrol dengan cara yang sama seperti semua mesin lainnya. Dan dia memiliki masalah yang sama - misalnya, waktu henti karena kesalahan tahap rantai sebelumnya.
Solusinya diusulkan sesederhana kayu bakar - untuk membuat penyangga sebelum batasan. Buat ulang baris sehingga pembatas selalu ada hubungannya dan tidak menganggur.
Buffer ini akan memiliki cara yang menyenangkan untuk mengukurnya, tetapi penting untuk dipahami. Karena ada dua di antaranya - kuantitas dan waktu. Di satu sisi, ini bisa menjadi seratus kosong. Di sisi lain, seratus benda kerja adalah empat jam kerja pada mesin pembatas.
Waktu adalah karakteristik yang lebih universal, karena dapat dimengerti tanpa pengetahuan tentang kinerja. Anda dapat dengan sederhana, tanpa mewah dan dengan akal sehat, mengatakan: pembatasan dilindungi selama empat jam. Atau - dia memiliki penyangga waktu empat jam.
Apa pun yang terjadi sebelum batas tersebut, ada empat jam untuk diperbaiki - dan selama waktu ini kinerja lini tidak akan menurun.
Penyangga dalam pasokan
Kira-kira sama, hanya saja lebih sederhana. Secara umum, buffer yang tersedia adalah tema favorit Goldratt dalam praktiknya sendiri, ia menerapkannya di retail. Ia mengatakan bahwa ada upaya minimal dan hasil maksimal. Dan perusahaannya mengambil persentase dari kenaikan pendapatan setelah penerapan TOC.
Jadi, penyangga dalam persediaan adalah menyimpan di gudang begitu banyak unit barang sehingga akan cukup sampai pengiriman berikutnya. Adalah logis untuk sebaliknya.
Dan apakah Anda merasa ada dua unit pengukuran dalam formulasi buffer? Baik jumlah unit maupun waktu hingga pengiriman berikutnya. Jika Anda ingin mengurangi buffer, tingkatkan frekuensi pengiriman. Nah, bawa secukupnya untuk mengisi buffer Anda.
Dalam hal ini, penyangga dengan bodohnya melindungi dari kekurangan - kekurangan barang pada saat dibutuhkan - tidak peduli siapa, bengkel pabrik sendiri atau pembeli bir berikutnya.
Buffer dalam proyek
Dalam proyek, Goldratt memiliki tujuan sederhana untuk memenuhi tenggat waktu tanpa mengorbankan kualitas atau meningkatkan biaya. Persis seperti di brosur promosi.
Apa yang harus dilindungi dalam proyek? Tanpa berpikir dua kali, Goldratt menyarankan untuk mempertahankan jalur kritis - rangkaian langkah atau tugas yang menentukan tenggat waktu untuk sebuah proyek. Jika Anda belajar di universitas untuk waktu yang lama, maka ingatlah - kita semua dipaksa untuk menghitung jalur kritis ini.
Goldratt telah sedikit memperluas konsep jalur kritis, menyebutnya (dan bersama dengan bukunya) sebagai rantai kritis. Saya tidak akan menjelaskan secara rinci, jika Anda mau - Anda akan melakukannya, tetapi rantai berbeda dari jalur dengan pembangunan kembali dinamis, yaitu. urutan kunci tahapan dapat berubah selama proyek berlangsung.
Di mana menempelkan penyangga di sini? Para pahlawan buku ini menanyakan tentang pertanyaan ini - mereka sepertinya sudah mengetahui TOC, tetapi tidak mengerti bagaimana menerapkannya dalam proyek. Kemudian mereka menebak - buffer sudah berada di semua perkiraan waktu eksekusi tahapan dan tugas. Setiap programmer, analis, manajer, mengevaluasi tahapannya, meletakkan buffer di sana.
Jika memori berfungsi, Goldratt berpendapat bahwa setiap orang, sebagai satu kesatuan, meletakkan buffer dengan ukuran 90% persen. Namun tidak ada yang mau mengakuinya, karena penilaian pelaksanaan proyek tidak sesuai dengan regulasi, dan dibuat "berdasarkan pengalaman", yang biasanya sulit bagi semua orang.
Pelaksanaan aktual setiap tahap proyek memakan waktu sekitar 10% dari waktu yang dialokasikan untuk itu. Ini adalah saat ketika sesuatu dilakukan secara langsung, dan tidak direncanakan atau dianalisis. Dan itu sederhana - tidak ada yang benar-benar tahu bagaimana memenuhi tenggat waktu dan merencanakan pekerjaan mereka. Memiliki margin waktu yang sepuluh kali lebih besar dari biaya tenaga kerja, setiap orang masih terlambat, karena mereka memulai pada waktu yang salah (dalam buku disebut "sindrom siswa").
Nah, Goldratt bilang orang baik. Biarkan kami mengambil semua buffer Anda dari perkiraan, meringkas, dan menempatkannya di akhir proyek. Tidak ada buffer lokal, hanya satu yang umum - untuk keseluruhan proyek. Lebih tepatnya, pada rantai kritisnya.
Tentu saja, mereka tidak memberinya semua penyangga, tetapi mereka memotong nilai mereka 2-3 kali. Pada saat yang sama, jangka waktu proyek dikurangi 2-3 kali, karena tidak seluruh jumlah pergi ke buffer umum, tetapi bagian yang masuk akal dan dapat dijelaskan - pihak berwenang tidak menyetujui waktu yang sangat lama.
Semua orang diberitahu - jangan dipandu oleh tenggat waktu, lakukan saja. Secepat mungkin, tetapi tanpa menambah biaya atau mengurangi kualitas. Padahal, dia mengatakan untuk fokus bukan pada tanggal penyelesaian yang direncanakan, melainkan pada tanggal mulai. Nah, semuanya mulai tumpah.
Dalam rantai kritis, penyangga melindungi tanggal jatuh tempo proyek.
Apa yang dilindungi buffer?
Untuk meringkas, kemudian - dari kebutuhan untuk segera turun tangan dan melakukan sesuatu yang bijaksana. Goldratt menyebut ini "perhatian manajemen," dan dia menggambar grafik yang mengatakan jika penyangga waktu terlalu pendek atau terlalu panjang, akan membutuhkan banyak perhatian.
Dan apa yang menjadi perhatian manajemen? Itu tergantung pada situasinya, tetapi Anda mungkin menjadi pemandu. Misalnya, jika Anda membeli bahan makanan untuk menyiapkan hanya satu makan siang, Anda harus pergi ke toko tiga kali sehari. Dan jika Anda membelinya setahun sebelumnya, maka Anda akan menderita dengan penyimpanan dan inventaris tanggal kedaluwarsa. Dalam kedua kasus tersebut, proses sederhana seperti berbelanja akan memakan lebih banyak waktu daripada yang Anda inginkan.
Di tempat kerja, manajemen tugas manual adalah contoh tipikal. Ini adalah ketika ada bos yang hanya bekerja sepanjang hari, yang memberi perintah, mengontrol pelaksanaannya, meminta informasi, dll. Jika semua tugasnya mendesak dan penting, dengan tenggat waktu 1 jam, maka dia benar-benar akan berdiri di atas jiwanya. Jika persyaratan diukur dalam bulan atau tahun, maka semua waktu akan dihabiskan untuk menyegarkan ingatan bawahan - siapa yang akan mengingat semua omong kosong yang sudah lama berlangsung ini?
Mari kita lihat beberapa contoh buffer yang lebih umum.
Buffer Pembelian Mingguan
Contoh sederhana dari kehidupan adalah membeli seminggu sebelumnya. Mungkin sebagian besar dari kita menggunakan buffer seperti itu. Sekali lagi, perhatikan - ada kuantitas dan waktu. Kami membeli makanan sebanyak yang kami butuhkan selama seminggu.
Jika kita membeli lebih sedikit, kita sering harus lari ke toko - kita akan menghabiskan waktu dan uang, karena di toko dekat rumah, harganya sedikit lebih tinggi. Jika kita membeli lebih banyak, kita akan membuang setengahnya, atau kita harus membeli lemari es kedua.
Buffer pembelian mingguan melindungi kita dari wasir. Anda dapat hidup sepanjang minggu tanpa mengkhawatirkan nutrisi, dan perhatian pada proses ini diperlukan untuk jangka waktu yang dapat dimengerti pada salah satu hari libur.
Buffer - dukungan teknis
Ini mungkin tampak liar bagi Anda, tetapi dukungan teknis, dan bahkan dibagi menjadi beberapa baris, tidak tersedia di semua tempat. Rusia penuh dengan perusahaan di mana pemrogram yang malang terlibat dalam segala hal - pengembangan, pengujian, dan arsitektur, dan pada saat yang sama mereka bertahan di telepon selama setengah hari, atau bahkan berlarian dengan kursi belakang di dalam sabun.
Saya dulu bekerja di pabrik dan, meskipun staf TI masih kecil, saya tidak benar-benar merasakan masalah kurangnya buffer. Nah, panggilan dan pesan Skype menghalangi - saya hanya tidak mengangkat telepon dan tidak menjawab. Siapa pun yang sangat membutuhkannya akan datang berlari. Dan dia akan mendengar bahwa saya sibuk.
Dan ketika staf bertambah, dia terus bertindak dengan inersia, tidak membagi peran dalam tim. Akibatnya, setiap orang, tanpa kecuali, memiliki beban yang tidak teratur, tidak dapat dipahami, dan tidak dapat diprediksi. Itu hanya menunjukkan bahwa buffer diperlukan - orang terpisah yang hanya berurusan dengan dukungan. Dan hanya itu, wasir berhembus seperti angin. Dan pada saat yang sama - dan persyaratan perhatian saya, untuk terus menyelesaikan tugas-tugas mendesak, dicampur dengan perkembangan normal.
Orang dukungan teknis telah menjadi penyangga yang melindungi pengembangan sistem TI.
Buffer - kurangi bicara
Bagi saya, ini relevan langsung, tk. Saya berbicara terlalu banyak. Beberapa gagasan terus-menerus lahir di kepala saya, dan saya, karena kebodohan, sebelumnya mengungkapkannya dengan keras atau sekaligus secara tertulis. Manajemen menyukai ide-ide tersebut, dan mereka, sebagaimana layaknya bos, segera menuntut agar ide-ide itu dimasukkan ke dalam suatu rencana dan dilaksanakan. Untuk diriku sendiri, tentu saja.
Dan saya mengatakan ide dan lupa. Satu jam kemudian, saya berubah pikiran. Setelah dua, saya mendapatkan ide lain, kebalikan dari yang pertama. Nah, atau berkembang dulu. Secara umum, saya tidak ingin menerapkan apa pun.
Tetapi para bos bersikeras, karena saya "menulis tentang bazaar." Akibat kesalahan tersebut, saya beberapa kali melaksanakan proyek yang menurut saya sendiri tidak berarti. Nah, saya membuat aturan sederhana - diam.
Keheningan menjadi penyangga yang melindungi saya dari diri saya sendiri. Jika masalahnya bukan milik saya, tetapi orang lain, atau masalah umum, maka Anda dapat mengungkapkan apa pun yang Anda inginkan. Jika kita berbicara tentang pekerjaan departemen saya atau saya, maka kita dapat dan seharusnya hanya berbicara tentang apa yang telah dilakukan, atau sedang dalam proses implementasi.
Jika Anda ingin mengubah sesuatu, ubahlah. Tetapi Anda tidak perlu memberi tahu siapa pun tentang hal itu sampai Anda selesai melakukannya. Ini tentang buffer. Melindungi secara langsung dengan kuat.
Penyangga komunikasi
Di satu sisi, alat komunikasi elektronik tampaknya dirancang untuk mempercepat prosesnya. Saya mengangkat telepon, memutar nomornya, dan Anda dapat segera berbicara dengan seseorang di belahan bumi lain. Atau menulis pesan dan mendapat jawaban segera.
Tapi sekarang trennya berbeda - berjalan lebih cepat. Komunikasi elektronik, terutama surat, telah menjadi penyangga yang nyata, melindungi dari kekasih yang terlalu mengganggu untuk menerima jawaban saat ini juga (halo manajer). Anda tidak perlu mengangkat telepon, tidak menjawab surat itu, hanya pembawa pesan jahat yang menggambar dua tanda centang mereka.
Saya suka buffer ini. Mereka memungkinkan untuk tidak menyia-nyiakan "perhatian manajemen" saya, yang sangat kecil. Dan siapa pun yang sangat membutuhkannya masih akan menemukan cara menghubunginya.
Penyangga birokrasi
Ini adalah klasik lurus dari klasik. Apalagi jika menyangkut soal pejabat. Semua aturan kerja yang dibuat oleh birokrat adalah penyangga yang melunakkan pukulan dan, nyatanya, melindunginya.
Setiap peraturan yang layak memiliki pintu masuk, beberapa tindakan yang bertanggung jawab atas implementasinya, dan yang terpenting, tenggat waktu. Waktu yang sama saat buffer diukur. Berkat penyangga ini, dimungkinkan dan perlu untuk tidak melompat ke setiap permohonan, tetapi menanggapi permohonan dengan bermartabat, dengan tenang, dalam segala bentuk. Jika jawabannya tidak memuaskan, akan ada penyangga kedua untuk jawaban kedua. Dan seterusnya, ad infinitum.
Penyangga birokrasi dibuat oleh sistem untuk pertahanan diri. Dari siapa? Dari kami atau dari Anda, tergantung dari sisi mana Anda berasal.
Nilai penyangga
Salah satu jenis birokrasi, biasanya tersembunyi di balik saus nilai, prinsip moral, budaya perusahaan, dan cinta kepada pelanggan. Paling sering ditemukan pada manajer yang bodoh.
Ini biasanya memanifestasikan dirinya dalam situasi yang melampaui tipikal, familiar, berhasil. Dalam kasus seperti itu, sayangnya, seseorang harus berpikir untuk mencari solusi yang tidak biasa, terkadang kreatif, untuk mengatasi konflik. Ini lebih sulit daripada membuat faktur atau merekonsiliasi catatan layanan.
Oleh karena itu, seseorang tidak melakukan apa yang diminta situasi, tetapi dia harus menjelaskan posisinya. Frase dari buffer, yang ada di sebagian besar perusahaan besar atau lebih kecil, datang untuk menyelamatkan.
Misalnya, ia bersembunyi di balik fokus pelanggan yang modis, ketika seorang klien duduk di lehernya dan menginginkan layanan seharga satu juta, membayar seribu. Seorang manajer biasanya mendapat persentase penjualan, dan dalam hal rasio upaya-hasil, seribu jauh lebih baik daripada satu juta. Apalagi, bunga akan dibayarkan hanya setelah penandatanganan akta. Tentunya, dalam situasi ini, manajer akan menyebutkan tit di tangannya.
Manajer puncak juga menyukai penyangga nilai. Misalnya tentang loyalitas perusahaan. Apalagi bila Anda perlu bekerja di akhir pekan, atau mengurangi gaji Anda, karena ada krisis, tapi apa lagi yang bisa dihemat, jika bukan pada gaji karyawan.
Benar, selama krisis, penyangga tidak disebutkan, yang lupa dibuat oleh manajer puncak yang sama - misalnya, untuk membayar gaji, portofolio proyek, atau, dalam kasus ekstrem, beberapa pelanggan setia tetap.
Tetapi ini adalah cerita yang sedikit berbeda - penyangga yang tidak kami pikirkan. Meskipun, beberapa bulan terakhir telah dengan jelas menunjukkan siapa yang memikirkan perlindungan, dan siapa - tentang nilai-nilai nyaman.
Buffer nilai melindungi mereka yang tidak siap untuk bertindak sesuai dengan situasi. Seperti yang dikatakan sumber yang tidak diketahui dalam buku Detmer, "Manajer rata-rata peduli tentang 'pernahkah mereka melakukan ini sebelumnya' dan 'apa yang dipikirkan orang.' Penting untuk kebaikan bahwa masalah itu terpecahkan. "
Sekarang, setelah memahami prinsipnya, saya ingin membaca opsi Anda untuk buffer. Jika mereka tentang programmer atau manajer mereka, itu akan langsung secara umum. Terima kasih sebelumnya.