Sebuah medali selalu memiliki dua sisi. Salah satu artikel tentang Habré tentang topik ini menanyakan sebuah pertanyaan penting: sejauh mana pantas untuk menghindarkan jiwa "lembut" dari seorang kolega yang tidak dapat mengatasi tugasnya? Akankah komentar Jira, "Selesai buruk, desain ulang sekarang," dilihat sebagai tanda toksisitas? Apa yang dilakukan organisasi ketika karyawan yang belum dewasa tidak bisa bergaul dengan pemimpin yang tangguh dan menuntut?
Selama beberapa tahun terakhir, topik toksisitas dalam tim pengembangan telah mendapatkan cakupan dan popularitas, meskipun ketika diterapkan pada manajemen, istilah perilaku "beracun" muncul di Amerika pada tahun 90-an. "Sisi gelap kepemimpinan"telah diakui sebagai masalah manajemen umum dengan efek destruktif pada bisnis secara umum. Minat dalam manajemen beracun telah mendorong para ahli teori untuk mempelajari pola perilaku tersebut dan mencari cara untuk menetralkannya di dalam organisasi. Satu teori, misalnya, didasarkan pada tiga komponen: (1) karakteristik pribadi pemimpin , (2) yang disebut "pengikut" dan (3) lingkungan yang memungkinkan perilaku seperti itu. Penelitian juga dapat menemukan efek positif, meskipun jangka pendek, dari kepemimpinan seperti itu dan banyak nasihat kepada organisasi dalam kasus seperti itu.
Kebiasaan merasionalisasi perilaku orang membawa saya pada kesimpulan bahwa toxic leadership merupakan permainan yang dimainkan oleh beberapa pihak dalam suatu organisasi. Hal yang paling mendekati penjelasan "aturan" permainan ini adalah segitiga karpman.dimana akan selalu ada “korban” yang diteror oleh “penganiaya”, dan “penyelamat” adalah rekan kerja atau SDM yang selalu memiliki waktu atau kepentingan dalam konflik tersebut. Dan situasi ini dapat dihentikan hanya dengan keluar darinya, dan tidak perlu meninggalkan perusahaan.
Apa yang dikatakan mereka yang terus bekerja dengan para pemimpin beracun?
Saya akan membagikan kasus dari pengalaman kerja saya sebelumnya. Sebagai bagian dari salah satu studi, saya harus melakukan serangkaian wawancara dengan orang-orang yang biasa disebut sebagai "korban" dalam segitiga beracun: mereka yang telah membuat keputusan untuk tetap bersama perusahaan dan terus bekerja dengan manajer beracun mereka.
Alasan penyelidikan adalah pengaduan terhadap salah satu divisi bahwa tidak mungkin untuk bekerja dengan mereka, orang normal pergi dari sana, dan hanya "hantu" yang tersisa. Dalam percakapan pribadi, masing-masing "hantu" ini ternyata adalah orang yang cukup menyenangkan yang menemukan penjelasannya sendiri tentang suasana tidak sehat dalam tim (tentu saja, tidak termasuk tidak sehat). Banyak dari mereka, sebagai profesional di bidangnya, mengakui bahwa mereka telah belajar untuk "menyesuaikan" dengan temperamen seorang manajer dan menghindari kilatan cahaya yang sangat terang. Dan stabil, meskipun tidak luar biasa, hasil bisnis tidak menimbulkan banyak minat pada toksisitas dari manajemen senior.
Dan apa yang akan dikatakan pihak terdakwa?
Tidak peduli seberapa negatif dampak kepemimpinan yang beracun terhadap karyawan, ada sisi lain - para pemimpin yang tangguh itu sendiri, yang terkadang harus menggunakan tindakan agresif untuk menyelamatkan diri dan departemen mereka. Salah satu tugas manajer dalam wawancara melibatkan penalaran tentang topik: "jika Anda memberhentikan, siapa yang akan Anda pecat lebih dulu, dengan mempertimbangkan bahwa kualitas pekerjaan setiap karyawan jauh di bawah ekspektasi: ayah tiga anak, ibu tunggal, karyawan usia pra-pensiun atau tidak berpengalaman. siswa berbakat "? Dan setiap hari, para pemimpin dipaksa untuk membuat keputusan seperti ini, yang bisa terlihat agresif, tidak jujur, atau bahkan bodoh.
Kepala salah satu divisi yang berkinerja buruk pernah membagikan pendapatnya tentang mengapa dia bertarung tanpa ampun melawan karyawan yang lemah. Alasannya hanya satu: hanya dengan bertindak tegas, manajer dapat menyelamatkan seluruh departemen, terutama pada saat krisis atau tenggat waktu yang sulit. Dan jika dia dipecat, kemungkinan besar seorang manajer baru akan datang dan menyingkirkan semua yang tersisa karena ketidakefisienan.
Tentu saja, ini tidak membenarkan agresi dan serangan terbuka terhadap rekan kerja. Tetapi kita masing-masing memiliki kelemahan dan kekurangan, yang sandera utamanya adalah diri kita sendiri. Dan kadang-kadang seorang pemimpin yang beracun, tentu saja, layak dijalankan, tetapi pertama-tama, kasihanilah, pahami, dan mungkin maafkan.
Beracun atau tidak? Rasakan!
Berteriak, penggunaan komentar yang agresif dan menyinggung dalam pekerjaan (seperti "kami memahami idiot, dan saya harus bekerja dengan mereka"), penggunaan jasa orang lain, belum lagi kebohongan dan penipuan langsung - ini adalah tanda tanpa syarat dari perusahaan yang beracun. Jalankan, lari, cari pekerjaan baru - ini adalah satu-satunya nasihat yang akan menyelamatkan sel saraf dan harga diri Anda.
Bagaimana jika ini adalah kritik terhadap hasil Anda? Atau umpan balik negatif (katakanlah "perkembangan") tentang gaya komunikasi Anda? Atau banyak email dan obrolan di akhir pekan?
Hingga saat ini, belum ada mekanisme yang objektif untuk menentukan tingkat toksisitas dalam perilaku seorang manajer, tetapi ada proses yang membantu untuk menunjukkan tren negatif dalam organisasi:
1. Pengumpulan umpan balik yang teratur dan wajib sesuai dengan metode 360.
Sebagai salah satu alat pengumpulan masukan yang paling pribadi, 360 membantu mendapatkan informasi "dari semua orang tentang semua orang". Sayangnya, seringkali kurangnya konsistensi dalam mengumpulkan umpan balik mengarah pada sikap “kenapa dijawab, toh tidak ada yang berubah”. Sebagai pendukung kuat budaya umpan balik, saya dapat merekomendasikan yang berikut ini:
- Jadikan survei rutin dan tak terhindarkan, setiap 3 atau 6 bulan, dan seiring waktu, karyawan akan terbiasa untuk dapat mengatakan kebenaran mereka di suatu tempat;
- Pertanyaan dan indikator harus diketahui dan konstan, sehingga setiap saat tidak ada kejutan yang ingin mereka dengar tentang karyawan;
- Bukan SDM yang memiliki proses tersebut, tetapi manajemen: ia mempromosikan, memberikan umpan balik, dan membuat keputusan yang tidak nyaman. Namun, jika memperlakukan 360 sebagai inovasi lain yang hanya diperlukan untuk SDM, ini tidak akan berhasil;
- Terkadang anonimitas lengkap akan membantu, bahkan secara teknis tidak mungkin untuk mengidentifikasi responden. Namun, berhati-hatilah untuk tidak mengubah 360 menjadi keluhan dan gosip tanpa nama tanpa membuktikan fakta, yang selanjutnya akan merusak budaya Anda;
- Dan elemen wajib yang tidak boleh dilewatkan dalam hal apa pun adalah umpan balik kepada mereka yang menerima umpan balik dan membuat keputusan yang tepat.
2. Survei keterlibatan
Mungkin, selama beberapa dekade penggunaan, tidak ada lagi yang menyukai survei keterlibatan: karyawan menganggapnya buang-buang waktu, karena mereka tidak melihat perubahan apa pun setelahnya. Untuk mengatasinya, Anda perlu mempertimbangkan aturan berikut:
- Penelitian keterlibatan tidak boleh hanya proyek SDM, manajer harus terlibat dalam memprioritaskan tugas ini dan mengkomunikasikannya kepada karyawan;
- Daftar pertanyaan konstan yang memungkinkan Anda melacak dinamika dalam tim;
- Pembuatan rencana wajib untuk mengubah dan melacak hasilnya. Sayangnya, bagian dari rencana ini sering dilupakan, dan setelah penelitian hasilnya disimpan di rak.
3. Pulse jajak pendapat
Baru-baru ini, rute jajak pendapat pulsa telah mendapatkan popularitas yang paling: pendek, jajak pendapat reguler dalam tim, untuk memahami suasana di tim, akan membantu untuk "mengawasi pulsa."
- Biasanya, survei semacam itu dirancang dengan solusi teknis yang cukup sederhana dan menarik;
- Dapat digabungkan dengan akhir sprint untuk tim Scrum;
- Dari kekurangannya, seseorang dapat mencatat tingkat gangguan yang kecil dari survei semacam itu dan terkadang kesulitan teknis dalam mengimplementasikan solusi jika Anda tidak ingin melakukannya di Excel.
Dan tentunya, setiap informasi yang diterima harus diperhitungkan dan diambil langkah-langkah untuk memperbaiki suasana.
4. Skala toksisitas Ilmiah
Misalnya, Skala Toksisitas oleh Andrew Schmidt , yang mengusulkan metodologi dan kuesioner untuk menentukan toksisitas dalam sebuah tim.
Dalam surveynya, Schmidt mengutip lima tanda pemimpin yang beracun, seperti narsisme, promosi diri, manajemen yang tangguh, ketidakpastian, dan kepemimpinan yang otoriter. Ngomong-ngomong, narsisme hampir merupakan tanda visual utama dari pemimpin yang beracun: penampilan sempurna, kepercayaan diri yang berlebihan, dan narsisme, yang dapat dilihat bahkan dalam wawancara dengan pemimpin seperti itu dan menarik kesimpulan yang sesuai.
Survei adalah sekumpulan pernyataan tentang perilaku pemimpin dengan skala 6 poin, yang menghindari kecenderungan penilaian terpusat. Salah satu kesulitan dalam melakukan survei semacam itu adalah ketidakmampuan untuk menjelaskan kepada pemimpin semacam itu mengapa pertanyaan-pertanyaan aneh itu ditanyakan di belakang punggungnya (misalnya, "Pemimpin saya berpikir bahwa dia lebih pintar dari yang lain"). Namun, saat menyelidiki toksisitas manajer tertentu, dimungkinkan untuk melakukan wawancara menggunakan pernyataan yang sama dan menerima tanggapan secara real time.
5. Prosedur whistleblowing dan saluran umpan balik anonim
Meskipun ini prosedur whistleblowingtelah lama menjadi kewajiban bagi semua perusahaan publik Barat, di Rusia mereka masih diperlakukan sebagai "mengadu" dan "mencela". Ini sebagian disebabkan oleh budaya kolektif, dan sebagian lagi karena masa lalu Soviet, ketika bahkan informasi yang belum dikonfirmasi dapat membuat seseorang kehilangan kebebasannya, dan mungkin nyawa.
Namun, dalam dunia yang ideal, Whistleblowing memungkinkan manajemen perusahaan untuk mempelajari semua jenis informasi yang berguna (tetapi seringkali tidak berguna atau tidak diverifikasi) tentang apa yang sebenarnya terjadi di perusahaan.
Pengenalan prosedur pelaporan tersebut merupakan pendekatan komprehensif untuk meningkatkan transparansi proses secara umum dan meningkatkan budaya integritas di perusahaan. Oleh karena itu, jika Anda memutuskan untuk mempromosikan inisiatif semacam itu secara internal, lakukan penilaian kritis terhadap risiko dan biaya pelaksanaannya. Dan tidak semua informasi yang Anda terima melalui saluran ini mungkin Anda sukai.
Bagaimana jika Anda melihat tanda-tanda perilaku destruktif di perusahaan?
Perusahaan yang memiliki pemimpin beracun hanya dapat mengatasi solusi komprehensif.
- Pemilihan kepala yang benar dan berkualitas tinggi. Tidak ada salahnya memperkenalkan pemimpin baru ke tim sebelum membuat keputusan perekrutan terakhir.
- Bekerja dengan karyawan dengan harga diri rendah. Mereka adalah orang-orang yang paling sering menjadi sasaran para eksekutif toksik, jadi membangun profesionalisme dan kepercayaan diri mereka dapat membantu melawan penyebaran toksisitas di seluruh perusahaan.
- Meningkatkan proses umpan balik di perusahaan ketika 360, berbagai jenis umpan balik (baik anonim dan terbuka), jajak pendapat akan menarik perhatian manajemen senior untuk masalah tersebut.
Dan, tentu saja, ikan keluar dari kepala, jadi koreksi situasi sistemik hanya mungkin dilakukan di perusahaan di mana manajer dan pemilik memahami pentingnya dan kompleksitas masalah ini. Kulturnya terbentuk dari atas, dan contoh buruknya menular, artinya masalah toksisitas harus diatasi pertama-tama kepada manajemen puncak.
Berbahagialah di tempat kerja dan jangan sakit. Dan yang kedua sekarang mungkin lebih relevan daripada yang pertama.