Jangan remehkan perubahan, karena pada dasarnya setiap proyek diluncurkan dengan tujuan untuk mengubah sesuatu dalam organisasi. Dalam postingan kali ini saya ingin berbagi metode persiapan untuk perubahan, kita akan membahas mengapa perubahan adalah kematian kecil, apa itu Lembah Air Mata, dan kita juga akan menelusuri seluruh jalan penerimaan perubahan seseorang. Ini sangat penting karena, pada akhirnya, keberhasilan penerapan perubahan tergantung pada apakah perubahan tersebut telah menjadi bagian dari cara berpikir baru tim atau tidak.
Dalam hal perubahan, manajemen proyek biasanya menyoroti dua aspek bekerja dengannya - implementasi dan kontrol. Dengan diperkenalkannya perubahan, pada pandangan pertama, semuanya jelas - sesuatu perlu diubah, dan kami sedang mengerjakannya. Tapi untuk apa kontrol itu?
Perubahan diperlukan untuk mengontrol ketika kita mengerjakan proyek yang kompleks dan kompleks, ketika Anda memiliki banyak tugas dan pemangku kepentingan, ketika proyek dicirikan oleh prosedur dan persyaratan persetujuan yang kompleks, perusahaan menggunakan praktik manajemen sumber daya, dan setiap perubahan dapat secara signifikan memengaruhi rencana implementasi proyek.
Bayangkan NASA sedang merancang modul luar angkasa. Namun tiba-tiba salah satu teknisi menyarankan untuk mengganti satu bagian dengan bagian lain yang lebih aman. Betapa pun baiknya niatnya, hal ini tidak bisa langsung dilakukan, karena pada tahap konstruksi, dokumentasi desain sudah siap, anggaran sudah disusun. Jika perubahan besar dimulai, tanggal keberangkatan astronot mungkin harus diubah, yang dapat memengaruhi banyak proyek terkait. Tapi apakah diperbolehkan? Dan bagaimana Anda mengontrol perubahan yang Anda buat?
Salah satu pendekatan dapat diusulkan oleh spesialis PMI (Project Management Institute). Buku-buku institut berisi praktik dan pengetahuan yang dikumpulkan oleh sejumlah besar profesional, dan jika Anda perlu mengontrol perubahan, buku-buku tersebut dapat digunakan sebagai panduan langsung.
PMBOK (sebutan Badan Pengetahuan PMI) menawarkan serangkaian praktik terbaik yang siap pakai untuk membuat dan mengelola perubahan dalam sebuah organisasi. Salah satunya adalah pembuatan Change Control Board, yaitu sekelompok orang dengan kewenangan yang cukup untuk mengambil keputusan.
Dewan untuk membuat keputusan dapat memerintahkan pendapat dan diskusi ahli. Setelah pekerjaan dewan, log perubahan yang diusulkan dibuat di pintu keluar, daftar permintaan yang disetujui, dan tentu saja, dokumentasi proyek dan rencana manajemen proyek umum diperbarui.
Saya juga sering menjumpai kontrol perubahan di Acronis, karena ini adalah proses yang sudah tidak asing lagi bagi perusahaan dewasa dengan banyak pengembangan. Misalnya, untuk setiap rilis, cakupan dibuat yang mencakup semua fitur yang direncanakan. Ketika ruang lingkup disetujui, tidak ada yang dapat ditambahkan ke proyek - lagipula, setelah menghitung semua risiko dan biaya tenaga kerja, kami menerbitkan tanggal rilis.
Tetapi dunia tidak dapat diprediksi, dan perubahan penting bisnis dapat diminta kapan saja. Dalam kasus ini, manajer yang tidak berpengalaman dapat mengikuti salah satu dari skenario berikut ini:
- « “”», . , , ?
- , , . .
Praktik menunjukkan bahwa pendekatan terbaik dalam hal ini dapat ditandai dengan frase "tergantung": pada setiap kasus tertentu, biarkan manajemen mengambil keputusan, setelah sebelumnya melakukan penilaian atas konsekuensi perubahan dengan keterlibatan para ahli. Bagaimanapun, sebagian besar perubahan mungkin terjadi, hanya masing-masing akan membutuhkan "pengorbanan" tertentu: misalnya, fungsi baru dapat ditambahkan jika ada sesuatu yang dikeluarkan dari rilis, tanggal pengiriman digeser, atau agen outsourcing dipekerjakan (menyetujui biaya yang lebih tinggi).
Dan jika keputusan akhir untuk melakukan perubahan dibuat, maka asuransi yang baik untuk pengelola akan menjadi dokumen resmi yang ditandatangani oleh semua pihak. Sehingga dalam beberapa bulan, ketika banyak yang dilupakan dan pemimpin datang dengan pertanyaan: "Mengapa kita memindahkan tenggat waktu?" ada sesuatu yang membenarkan posisi mereka.
Tentu saja, pada proyek-proyek kecil dan di perusahaan-perusahaan yang sangat kecil, seluruh proses yang dijelaskan di atas dapat luput dari perhatian, tetapi semakin besar proyek dan semakin tinggi kematangan perusahaan, semakin formal proses implementasi perubahan yang seharusnya.
Menerapkan perubahan
Tetapi jika kontrol perubahan melekat terutama di perusahaan dan proyek besar, maka implementasi perubahan adalah proses yang bahkan harus dihadapi oleh startup.
Saya yakin bahwa jika Anda membagikan kuesioner singkat kepada semua karyawan perusahaan dengan satu pertanyaan “Apakah Anda ingin perusahaan Anda bekerja lebih efisien”, sebagian besar akan menjawab “Ya”. Tetapi pada saat yang sama, perubahan dalam pekerjaan perusahaan selalu dikaitkan dengan kesulitan tertentu: secara naluriah, sebagian besar karyawan menolak perubahan, karena perubahan adalah ketika “ orang lain meminta kita melakukan sesuatu yang baru”.
Tingkat kelembaman di tim mana pun sangat bagus. Dan jika Anda belum pernah menerapkan proses kerja tim baru, Anda mungkin meremehkan kekuatan ini.
Para pemimpin dan manajer seringkali lebih baik daripada staf dalam melihat peluang, memahami strategi dan risiko. Dan para manajerlah yang memiliki tugas yang sangat penting - untuk menjelaskan kepada semua orang mengapa perubahan itu perlu.
Salah satu model untuk memahami motif seseorang dijelaskan oleh psikolog Kurt Lewin, yang bekerja di MIT pada 1940-an. Modelnya "Field of the force of change" mengasumsikan bahwa sekumpulan kekuatan yang berlawanan bekerja pada setiap individu (atau organisasi): mendorong dan membatasi. Pada keseimbangan gaya-gaya inilah keadaan saat ini bergantung.
Jika kita melihat lebih dalam pada model ini, kita dapat menyimpulkan bahwa kunci keberhasilan implementasi perubahan adalah bekerja dengan orang, motif dan kendala internal mereka. Misalnya, insentif baru dalam bentuk pemimpin yang termotivasi dapat menggerakkan organisasi keluar dari stagnasi, tetapi seiring waktu akan melemah atau menghadapi perlawanan, membangun status quo baru.
Perubahan itu seperti kematian
Perbandingan ini bukan kebetulan, karena jika Anda meyakini pendekatan Elisabeth Kubler-Ross, seseorang bereaksi dengan cara yang sama terhadap setiap perubahan signifikan, baik itu tragedi pribadi atau sekadar perubahan dalam struktur organisasi departemen. Elizabeth, dalam proses menangani pasien yang menderita penyakit yang tidak dapat disembuhkan, mengidentifikasi tahapan perubahan berikut:
- — , “ , ”. -, - -, —
- — : “ ? ! !” , , , , -
- — , , . , ,
- — , , ,
- — , . , , . « ». , , . ,
- Solusi - Perilaku baru telah ditemukan, mereka sedang dikembangkan, dan praktik terbaik sedang dibentuk. Pada tahap ini, orang membuat kesalahan semakin sedikit, pola baru dibuat, perusahaan mendekati status terbaru dari Quo.
- Integrasi - Jika kita berbicara tentang memperkenalkan perubahan di perusahaan, maka setelah semua ini, menanamkan perubahan dalam budaya perusahaan diperlukan
Semua tahapan ini secara kasar dapat dibagi menjadi tiga kategori besar:
- Defrost - Kekecewaan dengan pengaturan saat ini
- Gerakan - Menemukan Pendekatan Baru
- Pembekuan - Fiksasi praktik kerja
Tetapi bagaimana seorang manajer proyek harus berperilaku di setiap tahapan, bagaimana mencapai penerimaan maksimal, karyawan mana yang akan bekerja sama dan bagaimana cara mempercepat implementasi perubahan, saya akan ceritakan di posting berikutnya. Kami juga akan mempelajari model penerapan perubahan dan metodologi untuk menilai kemungkinan keberhasilan perubahan yang diterapkan. Jadi jangan lupa untuk berlangganan blog kami jika Anda belum melakukannya. Dan saya akan sangat senang jika Anda memberi tahu di komentar tentang pengalaman menerapkan perubahan di perusahaan Anda.